根据80/20法则我们可以知道，在任何一家企业中，20%的精英创造出了公司财富的80%，而剩下的80%一般人才创造了公司财富的20%。作为企业管理者，在20%和80%中，你会选择哪一部分人获得优先、重点培训的权利呢？
几乎所有的管理者都会选择能为公司创造更多利润的20%，管理者们做出这样的选择是有他们的理由的。根据韦尔奇的“活力曲线”的概念，员工可以分为A类、B类和C类。A类即是20%明星员工，他们对工作总是激情满怀，勇于负责，并且思想开阔、富有远见。不仅自身充满活力，还能带动周围的人提高企业的生产效率。相关研究证明，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。
因此，重点优先培养员工中的佼佼者能够起到事半功倍的作用，何乐而不为？
1990年，苏宁电器在江苏南京成立。经过二十多年的发展，苏宁电器已经是中国3C（家电、电脑、通讯）连锁零售企业的领先者。2009年，苏宁在中国30多个省、直辖市、自治区的300多个城市中开设了1000多家连锁店，营业面积超过500万平方米，员工人数超过12万，年销售规模突破1000亿元，位居中国企业500强第54位，同时还入选《福布斯》亚洲企业50强。
对苏宁而言，独特的战略人才培养机制是其快速发展的根本。苏宁从不同的渠道招聘来各种高素质员工，再经过系统化的专业培训，将他们量身定做成各个岗位需要的专业化人才。
苏宁一直坚持“自主培养、内部提拔”这种培养方式。每位大学毕业生到苏宁工作时，不论工作岗位在管理部门还是服务终端，公司都会为其准备一名指导老师，对其进行日常培训。不仅如此，苏宁电器的各个管理中心和子公司的负责人都要成为大学生的培养责任人，这是他们工作绩效的一个重要考核依据。通过系统的培训，一期培训95%以上、二期40%以上的员工都已经晋升为主管或者是部长级别，成为苏宁各个集团部门的中坚力量。
除了对大学生培养很重视，苏宁对重点优秀人才的培养也从来没有放松过。2004年，在全国十大城市的各个分店，苏宁启动了“百名店长工程”。这项工程是针对苏宁连锁快速发展的形势而制定的，对店面管理人员进行的培训。这期培训约有200个课时，对管理人员开展了军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识以及管理人员综合素质四个方面的培训。培训取得了很好的效果，一共为苏宁集团储备了100名优秀的连锁店长。从2005年开始，连锁店每年培养储备100名～200名连锁店长。
百名店长培训是通过讲师的讲解、店长之间的互动交流和借鉴店长自身的优秀案例来发掘在日常市场运作中存在的各种问题。同时，还结合各个市场门店的不同特点，立足于连锁店管理人员的自身条件，为店长们量身制定有效的解决方案，从而全面提升市场店面的销售业绩。这种培训提高了店长的精神面貌和士气以及团队精神，店长们的自制力和执行力都有了显著提高。同时，还提高了连锁店内其他员工的工作士气。
苏宁电器还在坚持推进人才培养战略，并且造就了一大批适应苏宁经营管理风格以及忠诚于企业发展的专业人才，为苏宁未来的发展打造了一支优秀、坚不可摧的人才舰队。
苏宁电器在短短的二十年时间内取得了如此令人瞩目的市场成绩，与其培养人才的模式息息相关。重点人才重点培养，为苏宁未来的发展保驾护航。
很多公司管理者都明白重点人才应该优先培养的道理，但是在实施过程中往往会遇到这样或者那样的困难。本书在这里向人力资源管理者介绍几个在培训过程中应该注意的问题。
——培训质量重于数量
很多人力资源管理者都容易犯一个错误，那就是在对员工进行培训时贪多求快，他们恨不得员工能够在第一天接受培训后，第二天就能够成为“多面手”，在公司是工作就会干。甚至还有的企业管理者希望员工能够像机器人一样不知疲倦的工作。这样想法是错误的，培养员工应该是以重点、质量为重，即使速度慢一点都没有关系。只有将培训落到实处，让员工真正学到了东西，才能够帮助员工树立起信心，提高他们的工作效率，达到培训的目的。
——发现重点优秀人才
发现重点优秀人才对重点培训来说非常重要。只有管理者真正辨识出了企业里的优秀人才，才能够针对这些人才，制定出合理有效的培训方案。这是培训的基础，假如管理者在这一步就选择错误的话，就印证了那句：“方向错了，做得越多，错得越多。”结果肯定与管理者的初衷大相径庭。
——平衡所有员工的情绪
其实，很多管理者都想在自己的企业内推行重点培养的原则，但又怕这种做法在其他员工眼中认为是有失公平，前思后想之后还是没有实施。事实上，管理者只要坚持做到一碗水端平，在选择人才的过程中注意公平，这种做法是能够被大家接受的。因为员工们更在意的是管理者对自己的态度以及选拔过程的公平性。