在公司里面，因为人各有其性，有的张扬，有的柔和，所以主管应该善于用藏权的方式对待他们，一方面宽容大度，怒而不威，另一方面小心谨慎，能屈能伸。一句话，主管最好不要喜怒皆形于色，要把权力藏在暗处。
学会让人替你解说
要提醒主管的是，千万不可让你的属下不明不白地做事。有些主管为了显示自己是一位领导，吩咐部属做事情只有自己知道缘由，并不曾让他的手下明白。这种做法是非常错误的，一点也不值得提倡。这是一种自高自大、骄傲的过分做法，会让人觉得像是在耍小聪明，故弄玄虚，只会导致别人的反感和不满。
在你的领导过程中，你的目的和任务是让你的属下听从你的命令和安排，共同努力把你所要做的事情做好，而不是炫耀你的小聪明，故弄玄虚地把自己搞成一副“神秘领导者”的模样。因此，和你的属下共享信息和资源，是你领导取得成功的保障。假如你让属下在不明信息和情况的状态下轻易从事某项工作，那么一旦做错，你所受到的损失将不应该归罪到任何人的身上，只有你自己负责——你作为一个主管，本身就应该承担一切错误和责任！
史蒂芬柯维先生就曾碰到过这样的一个担任部门经理的人，那人在运用参与、加入的领导术方面走过了许多弯路，但是功夫不负有心人，在他勤奋的努力当中，他使自己的领导水平上了一个新的水准。他学会了运用参与、加入的方法和影响策略，还养成了与属下共享情报信息的良好的领导习惯。
这位主管就是吉姆士。他是科隆公司领导研究项目攻关的总负责人。一次他有一项重要的研究攻关项目。就是要研制一种既耐高频、又能对低频产生特殊效果的听觉保养器。这是一个有相当难度的技术攻关的难题。该公司已经投入了大量的人力和物力进入了研究阶段。但一次又一次的成果表明，听觉保养器的双重效果始终不能达到预定的目标。
吉姆士作为总负责人，一个主管，一个富有经验的研究人才，他当然也加入了研制的队伍之中。
有一天，柯维先生来到了他的工作室，给了他一个不小的惊喜。那时他刚好进行完八次繁琐的实验，整整花去了他两个星期的宝贵时间，可结果是——他失败了，且失败了八次！他正处在情绪低落状态，但他并没有失去研究工作的信心。他激动地告诉柯维先生：“今天我发现了两种可以组合起来的材料，一种对高频率有效果，另一种对低频率有效果，它们两种的完美结合，就可以解决既就高、又就低噪音的听觉保养器的难题了。”他设想着美好的前景以及那两种材料如何完美的融合。
吉姆士的手下贝兹是主攻研究这种听觉保养器的工程师，他正在为这项研究发愁。在相当长的这段时间内，他已历经了一次又一次的失败，始终没有找出最好的方案，弄得他几次失去了信心。就像凯库勒发明苯的化学结构式一样，开始时对各种各样的结构形式他都做了设想，可怎么也没有想到环形的结构式。最后还是在他的一次梦中出现了一条蛇，那条蛇扭动着，逐渐变成了一个圆环环，这才给了他一个绝妙的灵感：他终于证实了苯的化学结构就是环形的。这是一个多么伟大的科学发现！
现在的贝兹就如同当年的凯库勒一样，各种材料和方法都试验过，可就是没有想到将两种材料有机地融合在一块、制成一种能对高频率噪音和低频率噪音同时产生保护作用的听觉保养器。
吉姆士打电话把贝兹叫到了办公室，首先还是让贝兹报告了他的研究进展情况。他对此并没有提出任何的批评意见。柯维先生开始还以为吉姆士会把他对两种材料的研究情况及设想方案完全告诉贝兹，结果他并没有那样。
他只是把研究的材料往贝兹的面前一摆说：“贝兹，你知道富兰克林进行科学研究具有一个什么样的显著特点吗？许多的研究者或科学家，都有这样一个特点，那就是：不到长城非好汉，不到黄河不死心，他们都会坚持不懈地直到找出最后的满意结果。我对你很有信心，你是能够做到这一点的。你需要注意的是，在研究中，分析、综合研究是十分重要的。你把桌子上这些材料拿回去仔细琢磨琢磨，过几天来向我汇报你有些什么收获。”
等到贝兹抱着那些资料跨出办公室的门之后，柯维先生终于忍不住了，迷惑地问道：“吉姆士，你为何不直截了当地告诉他你的研究发现？”
吉姆士回答道：“我可不能在这上面喧宾夺主，我的手下贝兹是位非常出色、年轻有为的研究人才，他在这项研究上已花费了大量的精力，我怎么可以夺了他的功劳呢？当他将那些研究资料拿回去后，他不久就会发现结果的，我现在就是给他这么一个机会，他自己得出结论和方法才是最重要的，对他来说也是最公正的。我是绝对不应该把这项研究的功劳算在自己身上的。让他共享那些研究资料和信息，是我作为一个领导应该做到的。”听了这一番话后，柯维先生迷惑的神情才渐渐地隐退、消失，似乎明白了这种领导的策略。
结果的确不出吉姆士所料，第二天属下贝兹就来到了他的办公室，欣喜地告诉他已经找到了一种比较好的方案：就是把那种对高频噪音能产生保护作用的材料和那种对低频噪音能起到保护作用的材料有机地结合起来。而且贝兹还进一步提出了一种更新的方案，能使两种材料的融合产生最好的保护效果。
从上面的例子可以看出，虽然吉姆士的发现是很有价值的，但他并没有归功于自己，而是与他的手下贝兹工程师共享信息和资料，使得贝兹有更好的成功的机会。这样，贝兹就会为吉姆士工作得更认真努力。像吉姆士和贝兹这类的人，一定会有升职的机会，他们后来都成了公司的灵魂人物，一个是董事长，一个是副总裁。这是大家预料之中的事，任何人都没有感到奇怪。
切忌把功劳据为己有
你是一名主管，假如你的下属与客户签订了一纸重要的合约、开发了新的销售网络、对于新产品的开发提供了很好的意见等等，你应该毫不吝惜地表扬他，甚至为他举办庆功宴。千万不要板着脸一言不发，嫉妒部属比自己更引人注目。
有人天生不擅长夸奖他人或不喜欢被别人夸奖，甚至认为赞美别人是件不好意思、太见外，而且麻烦的事。所以，他们对此并不在意。
另外，还有不知该说什么来赞扬对方的人。当部属因为完成任务而志得意满时，你却轻描淡写地尽说些不得体的话，使部属觉得被泼冷水。或许你并无恶意，只是在激励部属，然而，听话者必定会觉得不受重视，而感到不愉快。
切勿成为如此愚蠢的上司，切记！切记！
最令人无法原谅的就是企图掠夺部属功劳的上司，然而，这种上司为数甚多。他一见部属立了功，便急忙地向自己的上司邀功：“我科里的王某得到了这样的成果，完全是出自我的指导。”
对他而言，话的后半部才是重点。如果部属的成功是经由其他途径传入上司的耳里，就无法得到好处。因此，为了强调部属的成功是由于自己指导有方，他必须比别人快一步。这种类型的人平时就在公司各个角落里布满眼线来搜集情报。这种上司很少外出或出差，他会尽量留在公司，并且窃听他人的电话与注意他人的动静。
或许你会辩解：“不，我并不是霸占他的功劳，是我介绍那位客户给他，所以，我也有功劳。”这并非毫无道理，但是功劳遭到侵占的部属一定会怒不可遏。有朝一日，他一定会采取报复手段。
如果你想邀功，你就必须付出比部下多三倍的努力。光是扮演居中介绍的角色，并不算有功劳。介绍之后的指导、服务你也必须与属下共同完成以期获得佳绩。一旦有所收获，而你有七分功劳，部属只有三分时，你才有资格说：“我也有功劳！”
那时即使你不提及，周遭的人也会认同你。上司比部属更加勤奋地工作是理所当然的。不费一丝心力却企图享受成果的行为和小偷并无两样。
身为上司有必要将自己的功劳让与部属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
某一民族视富有者施惠于贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：“因为你才使我有机会做善事。”“我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢！”
在宗教上，他们深信此“施惠”的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人——贫困者，抱持感谢之心。
施惠者有时亦会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。”此民族的想法不太容易被我们接受，不过，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微小的差异，但是上司和部属之间不也存在着类似的关系吗？
当你将功劳让给部属时，切勿要求属下报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为部属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳留给属下，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的部属，才能让你尝到了满足的滋味，这一切都是值得感恩的。
冷静而理智地面对一切
在处理左右关系时，主管万万不可意气用事，一定要冷静冷静再冷静，理智理智再理智。
有些上班一族成员深信，只要在工作上表现突出，本身拥有较高学历，就能够在公司内受到上司赏识，扶摇直上。
的确，工作勤奋加上丰富的学识和经验，无疑是升级的要素，但不等于全部。
我们眼见一些在工作上表现相当出色，而学识，经验都不错的打工仔，十数寒暑，仍然停留在同一职位，不降亦不升。
他们在茶余酒后，往往满肚牢骚，抱怨自己不受上司欣赏，以致没有出人头地之日。
对他们不清楚的人，也许会同情他们的遭遇，认为造物弄人，不给机会予那些既勤快又有才学之人。
事实当然不是表面那样简单。就我冷眼旁观所见，这些怨天尤人，经常埋怨上层“不长眼”的打工仔，之所以大半世不升不降，主要是他们不懂或不屑搞好人际关系，于是被人孤立，甚至遗弃。
我们认识一名做事非常利落，从来不推卸责任的上班族成员。他在工作上的表现，上司也很欣赏，还打算推荐他升级。但多年过去了，这名上班族成员在原来职位上依旧保持不变，虽然其工作热情不减，但他对上层待他的态度却愈来愈不满。他不时向其他同事表示，自己那么勤奋工作又怎样，比他差劲得多的人也在职位上超越了他，上层显然有意贬低他。
他不明白自己最失败的地方，是出在人际关系上，例如，与其他同事相处时（上司有时亦在场），他往往夸耀自己的才能，又喜欢指责别人的不是。
曾经有过一两次，他因为“多嘴”而开罪了同事，几乎打起架来。上司看在眼里，自然心里有数。这还不算，这名上班族成员不时还会公然顶撞上司，令后者的尊严当众受损。
作为主管，你会提升一个这样的下属吗？他可能的确有真才实学，具备丰富的工作经验，奈何不懂做人之道，不注意搞好人际关系，把他提拔为主管，对他对人都不见得有好处。
公司又聘了一位新同事，是刚念完书的小兄弟，毫无工作经验，有时候竟愈帮愈忙。
每个人总得经过初出茅庐的阶段，想想你自己当年的情况吧。并非要你容忍对方的错漏百出，而是尽量体谅对方，凡事有点耐性。
年纪愈长，主观愈甚，奉劝你多反省，对同事别先入为主。记着，你与对方相处，目的是希望大家合作愉快，绝不是要拼个你死我活而后快。
还有切忌倚老卖老。你宝贵的工作经验确实是个好榜样，但并非金科玉律。
同样，绝不能盲目容忍对方出错。遇到有问题，请婉转相告，让他在错误中汲取教训！“经验告诉我，你用这种方式去办，一定收不到理想效果的，下一次小心分析后再行动吧！”
凡事保持缄默，对双方都没有好处，尤其是你自己，有苦自己知，而且吃苦不只这一次。
大公司都喜欢聘用一些刚从学校出来的“新仔”，因为好使好用也。
不过，也正因他们全无工作经验，你就要有一定的忍耐力了。
例如接听电话这简单差事，他们也有可能会犯错误，令你不便倒是小事，给客户坏印象才是大事。所以，你若发现电话经常出错，不要暗自诅咒，应该直接找着接线小姐，礼貌地告诉她：“我的内线是十八，请给我本人接电话！”
还有，送信的练习生，可能对着一大堆信件，感到无从入手，因无法一下子认清数十人的姓名和相貌，遇到他送错信，不要自己将信件送给收信人，如此，送信者只会一直送错，应该将信送回派信者，告诉他：“我是某某，这封信不是我的。”提醒他你的姓名，日后就不会再出错。别以为对这些小人物，不必好言相向，其实他们可能有很大的潜能，或许他日你要有求于他。
有些人一朝得志就会忘形，叫人瞧着不顺眼，甚至还会翻脸不认人。
过去，你与某君是最佳拍档，创造不少佳绩，连私人感情也甚佳，经常互诉心曲，工余又结伴去消遣。总之，你早已不将他当做同事，而视为知己了。
可是，最近某君喜获升职加薪，不再是你的拍档。起初你以为只是职位有别，对你俩的感情是没有影响的，可是，事实却是：某君见了你，不再勾肩搭背，只淡淡地跟你点点头打声招呼，甚至根本当你不存在！
你想找着他讲明白，但请坐下来想想：对方若是真的把友情忘得一干二净，你找他理论，目的是什么？要他认错？他当然不会！反而对你自己的声名有损，间接影响工作情绪。暂且把感情事放下，对方对你冷淡，你也冷淡反应，只要公事上遵守原则，不犯错，不依靠别人就是了。
日子一天天过去，对方的态度也没有好转，证明了此人的真性情不足取，你根本不值得为他而烦恼！
当你的拍档或者上司做了一件令你不满的事，你应该直斥其非吗？
请参考以下的技巧把最重要或最急切的一个问题先提出来，切莫把不满列成清单，这只会令对方信心大减，做事就更不起劲。同时要清楚地指出要批评的事，例如：“我希望跟你研究一下今早你处理那份合约的情况。”请针对事，不对人。即使对方已明白是自己的错，你也不能说：“你为何会那样做？”而改变为“这计划的效果不太理想，下一次我们不妨这样做……”
给做错事的人一个承担责任的机会，但要用鼓励的口吻：“我明白你很难过，但你不妨这样做……”然后重复你想让他怎样做。
一般来说批评上司的方式大同小异，但最好把你的批评包装成提议，那会比把事实摆出来使他难堪好得多；还有大可把批评当做是其他人提出，你只是传递者。
辛勤工作了一年，放一个大假是何等美妙之事，然而放假的不是你，是你的拍档。即是说，你一个人要负起两个人的工作。
还有甚者，就是接手了拍档的工作，你发现拍档的原有工作方式大有问题，既不完善，又费时费事，叫你暗暗纳闷。究竟应该采取何种态度？
首先，你应老早有身兼两职的心理准备，这亦是每一个职员所应有的，因为大公司员工轮流放假，就必有此现象出现。
至于同事的工作方式，请谨记，切勿向老板指斥拍档的不是，即使是同事，也不能诉说任何对拍档不利的言辞，因为害处太多了。
另外，每个人有每个人的工作方式，某甲的方式未必适合某乙，只要能将任务圆满完成，用哪一种方式全不重要，对吗？
当然主管在适当时候，发一点牢骚，确可以收到预期的效果。但发牢骚时，你必须冷静。把问题摊出来，这不是意气用事，而是把冲突的来源查清，如告诉拍档，他的迟到令你无法准时完成工作，这会比你指责他不合作更清楚，但请别当众侮辱他。
虽然理亏在对方，但不应得势不饶人，只谈现在的问题，以往的不必再提，这显示了你有容人的风度。同时，容许对方解释，并多听其他人的意见。
因为当你愤怒时，容易偏激，对别人也就不公平，何况，你不可能耳听八方，眼看千里，所以别人的解释你应考虑，且有助你了解同事的工作情况和他所以出错的原因。
绝不要恃才傲上
恃才傲上者，不尊重领导，不认真对待工作，这些都会使主管与上司的关系变得十分紧张。
越是才华出众的主管，越是应该慎重地处理同上司的关系。就好比越是长得高大的树木，越是应该埋下头来，才不至于被风吹折。
一些主管，自恃有才而骄傲自大，目中无人，往往与上司的关系搞得很紧张，这只会给自己带来诸多的不利。
①恃才傲上的主管，往往不尊重上司，喜欢挑领导的毛病。他们是看不起上司的，也绝对不会与之合作。这样，上下级关系就很难得到正常的发展。上司往往会因其故意损害自己的威信，不但自己不努力还故意泄大家的气而感到不满，轻者批评他，重者则把他“炒了鱿鱼”；做得公道点儿，便以纪律要求他，做得稍过点儿，便是处处给他穿小鞋。这种人，无论走到哪里，都是不会讨人家欢喜，受到领导欢迎的。
②恃才傲上的主管，往往看不起上司的能力，对其命令更是百般挑剔，不愿用心去落实，敷衍了事。这种人存在于组织中，势必涣散人心，瓦解斗志，为上司所不容。加之其过分聪明，看事清楚又多爱卖弄，上司也是不愿亲近他的，更不会把重要的任务交给他去完成，这样的人，由于很难与上司融洽相处，因此很难做出什么业绩来，往往最后陷入清谈，甚至不受同事们的欢迎。所以，人固有才，却难得重任，最后只能是碌碌无为，没有发展。
③恃才傲上的主管，往往把精力用在挑剔上级的毛病，卖弄自己的才学上，不愿意认真做事，结果使自己真正的才华也得不到发挥，渐渐地敬业爱业之心日益减少，用于“内斗”之心增多，个人才华逐渐生疏、埋没，日久，便成为无所用心的庸人。这与其说是“损人不利己”，倒不如说是“损人害己。”
美国纽约州里MP公司对400名经理的调查表明，有30.5%的下级，其智力和才干超过他的上级。在这种情况下，特别容易产生部属看不起上级的现象。如果部属不从思想和实际行动上解决这种问题，势必造成轻慢领导，不服从上级领导的现象，使上下级关系变得十分紧张。
你是主管怎样解决这个问题呢？
①你应该承认与上司之间存在着差异，你不仅要看到自己的优点，也要看到上级的长处。上、下级之间有着分工的不同、职责的不同，可能下级在某一方面比较强，但却不具备统御全局的能力。因此，下级一定要以公允之心多看看领导的长处。
记得一位科技工作者曾对我说过，他说：“我原先总是抱怨自己的上级是个外行，什么也不懂，却来领导我们这些精通专业的人。现在我想通了，许多事情咱的确干不了。领导的工作绝不是一个简单事，靠专业知识是解决不了的。现在我对领导很服气，我得把精力全都用在科研上，出点儿大成绩。”
在我们生活中的确存在着这种情况，有些专业人员被提拔起来后，结果是碌碌无为，不仅工作没干好，自己的专业也荒废了。这说明，智力再高，也不一定比领导高明，不一定适合做领导。
②一个下级一旦投身组织，就应该服从上级的指挥与领导，建议可以提，但绝对要对已决定的事负起执行的义务。
③确有才华的下级更应谦虚谨慎。越是谦虚，就越能得到别人的尊重，得到上级的欣赏。在中国这种文化氛围，表示谦虚以取得一种融洽的人际关系，这是一种十分有用的处世哲学。下级一定要事事谦逊，处处维护上司的尊严和权威，才会得到上司的信任，把你的才干发挥出来，干出一番业绩。
能屈也能伸
一提到管理，人们就会想到“赏罚”，就认为不过是定出一套严密的规章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它是企业改革的必经之路。但这种方式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却不断变化，这就需要主管灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性主管”就需要有“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司主管，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼睛可怜兮兮地望着主管，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事——请假。若是按小说家的构思，结果无非是两个：第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是主管采取重罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位主管却偏偏未落俗套，他出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙主管的一番苦心与盛情，小伙子们就是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部下：这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
东北某城市的某一家公司主管就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了经营策略，允许员工把材料带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人节省了上下班的时间，可以在家适当照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。
某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市。既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无裨益；而缩减劳动时间，并不影响生产，于私于公均有利。
像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是企业、员工、个人三者利益的统一。只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，有一些弹性。