一个主管在企业内的地位如何，说话是不是有分量，是否被上层领导所倚重，并被视为重点栽培的对象？这些问题的答案能够揭示出该主管在企业里的“能量”有多大。有能量的主管能够在生存空间的不断拓展中获得更光明的职业前景。
主管的位置是通向高级管理层的重要阶梯，凡是有进取心的员工必然对这一位置虎视眈眈，因此已经坐上这一位置的人绝不可掉以轻心。那么，怎样才能坚守住自己的位置呢——权力，岗位职责赋予主管的权力能够运用得当，主管就一定能稳坐钓鱼台。
巧妙地发挥自己的特长
有人把正职与副职的关系比喻成影视表演中的主角与配角的关系，这是很有道理的。大凡喜欢观看电影和电视剧的人都有这样一个感受，凡是比较成功的作品，其主、配角在人物塑造上都是各具特色的，都有着自己鲜明的特点。而比较差的影视作品其主、配角的风格则如出一辙。对于一个单位的副职来说，也应借鉴一下影视表演中这种处理主次关系的艺术，注意扬长避短，于正职长处之外发挥自己的长处。
在现代领导学中，非常重视发挥领导集体的整合作用的，即我们所谓之领导班子建设。其中的关键就是要配置好领导班子的群体结构，实现整个领导群体的最佳组合，从而使领导班子的各位成员能够做到各有所长、各尽所能、相互配合、最大限度地发掘领导班子的各种知识和能力，达到1加1大于2的效果。因而，从工作角度来评判，正职与副职具有相同的特长对于这个领导班子来说是一种智力的重复配置，很容易产生浪费。因此，副职就当从自己辅佐正职开展工作这一角色出发，尽量避免长正职之所长，而应从正职之所长之外另开辟出一块能使自己大显身手的领域。
俗语说得好：“红花需要绿叶衬。”红花之所以显得娇艳迷人，是因为有绿叶的陪衬。如果我们把绿叶换作红叶，那么美感就一定会大大降低，产生不和谐的感觉。一旦我们弄清花之美在于绿叶相间，就一定会明白领导班子之强劲在于正、副职各有所长。副职只有独有所长，才不会被正职的色彩所吞没，才会显示出自己特有的才干来。
副职长正职之所长，实际上是造成副职之短。因为有正职在上，副职的才华就很难显露出来，不为人所重视，副职只好生活在正职的阴影之下；因为副职的长处也正是正职的长处，所以正职很容易发现你工作中的失误与不足，从而可能影响他对你的评价；因为正职通常喜欢处理自己擅长的工作，这样副职作为业务助手的价值和重要性就会降低，这不利于你的发展；最后，两强相遇，必有一伤，正、副职同所长，很容易发生观点不一致、僭越职权等现象，引起不必要的摩擦和纠纷，影响上下级的感情。这样看来，由于较之正职，副职处于下级的地位，其长处便变成了短处。但是非常遗憾的是，在我们的现实中，有些副职看不到这一点，反而继续发展与正职相同的特长，结果引起正职的猜疑与不快，真是得不偿失呀！
副职长正职之不长，才是扬长避短、明智之举。在正职所不精通的领域大显神通，会使你很快干出成绩，引起领导的重视，同时也会增强你在正职心中的地位。因为你是正职完成其职责任务的一个重要保障。
要做一个理智型的主管
主管作为部属直接面对的权力化身，不要以为自己就是龙头老大。应该在刚柔并济之间行事。不要轻易地发挥你的权力作用，更不要在权力的陶醉中失去理智和自我。否则，你会被另外的权力和民意打垮。掌权之要诀在于让别人尊重你的权力，而不是嫉妒和低估你的权力。
权力是带有强制性手段的，但是在掌权时切忌失去理智是企业主管必须牢记的要点。美国管理学家卡特本雅克说：“永远做一个理智型的掌权者，才能有长久地把握权力的时间。”因此企业主管要掌好权力，必须学会控制自己把握自己，针对部属的个性行权，这样才能做到行之有效。
傲慢型的主管要改变形象，必须多和部属沟通，让部属知道你并不像他想像中的那么傲慢，不可接近。
有言道：“其身正，不令则行；其身不正，令则不行。”故此在这个重视沟通的时代里，一位好的主管最需要磨练的沟通技巧是什么呢？
我们的答案是：善于用身体语言表达自我、洞悉对方。
“沟通”也许是管理类书籍里最常用的一个词，但也是企业主管们笃行最差的行动。一项研究显示，人们多半要花上百分之八十的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已！像其他举止如眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种沟通的方法，我们称之为“无声的沟通”。
改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，工商企业主管在沟通上面临的最大挑战，不是在于如何说得更好，而在于如何从互动过程中，真正抓住对方内心的真意。你想做一位好主管的话，现在最迫切要学习的是如何解读身体语言、掌握身体语言、以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现：“喔！原来你的真正想法是……”“啊！他担忧的不是这个，而是关心……”并洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。
有证据显示：人类平均一天只说十一分钟的话，其余百分之九十九的时间，都在和他人进行身体语言的“无声的沟通”。
在社交场合的谈话中，大概只有三分之一的讯息是靠语言在传递，其余三分之二是由无声的身体语言来传递的。你有同感吗？
至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于百分之五十的比例。总之，沟通在重视口语表达之外，更要懂得用身体语言去沟通的技巧。
“要达到上乘交际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘还有你够不够坦诚，都是基本的要素。”沟通训练专家德鲁克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发的信息，也是沟通成功的关键因素。
因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。
身体语言有强化口语说服力的功能。懂得如何利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情意，将使你的沟通技巧更上一层楼。
当然，一位优秀的主管会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作。通过仔细的观察，并解析对方心中的真实想法，如果做不到的话，还是很难达到真正沟通效果的。
你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗？你希望通过无声的沟通增强你的影响力吗？我建议你：选一本有关身体语言的参考书好好研究一下，当然你也可以花点钱去参加有关这方面内容的研讨会。
一位主管因沟通能力不足所遭遇麻烦和欠缺其他能力所遭遇的麻烦会一样多，甚至可能更多。因此，如何改善人际沟通能力，发挥潜能已成为终身必修的一门学问了。
不要顾上不顾下
主管顾上不顾下，易失去人心，更搞不好工作，最终也不会取得领导的信任。得人心者多助，得人心者长久。作为主管应把顾上与顾下结合起来，才能做到真正的成功。
中国古代的人生智慧，是讲究“直迂相济”的。所谓“直迂相济”，便是要把谋事的直接途径与间接途径结合起来相互补充，相互借重，从而能够更有把握地获得事业的成功。
下级欲能够同领导和谐相处，成为领导的心腹之人，也应该借鉴“直迂相济”的道理，把“顾上”与“顾下”结合起来。顾上不顾下，乃是与领导相处的一大忌讳，也是处世哲学中一种缺陷。
这个道理，我们正是可以通过生活中的一个简单事例来加以说明的。我们走起路来是不能只顾目标，不顾脚下的，如果我们只顾盯着自己的目标，不看脚下是否有些坑坑洼洼或者绊索陷阱，那么我们很容易摔跟头，不但最终到达不了目的地，反而摔得自己遍体鳞伤，鼻青脸肿。与领导搞好关系，也要“顾下”，便是这个道理。但许多人却并未领悟这样一个朴素的真理。
只顾上，不顾下，会给你的工作带来很大的麻烦，实是失败之道。
首先，你容易失去人心。群众是最痛恨那种对上级笑脸相迎、曲意巴结，对下级冷若冰霜、不闻不问的领导的，这样你便失去了自己的根基，即使是可以取悦于领导，也只能是暂时的。失去人心意味着，你不可能从下级那里了解到真实的情况，你不会得到他们的支持和保护；失去人心还意味着，领导不会从群众那里听到对你的赞扬声。最终，他也不会重用名声败坏、众矢之的者作为心腹。失去了群众，失去了人心，就像庄稼没有水，逐渐枯萎，失去了其应有的价值，只能被主人拿来作柴烧，喂养牲畜，总之，难成正果，难有大用。
其次，你干不好工作。做工作必须依靠众人之力，同仇敌忾，团结一心，你可以干成了不起的大事。如果人心涣散，离心离德，则你连基本的工作都做不好。由于你只顾把心思放在看上级眼色行事上，势必会忽略下级的感受，对他们的疾苦冷暖关心不够，这种人是很难得到群众拥护的。更有甚者，还有些人会采取压制、损害下级利益的办法来取悦领导，这更会招致怨恨。没有工作实绩，顶多只会被领导在某些时候加以利用，但绝不会长期予以重用的。
第三，你难以最终赢得上级的信任。无论什么样的用人标准，其实质都是一样的，即能够替领导做好工作，为领导分忧。因而，领导一般都喜欢任用群众基础比较好、威信高的干部作为自己事业的助手，因为领导清楚，有人支持才能堪当大任，做好工作。用一个在群众中声名不佳者作为心腹，不但不能替自己分忧，还会影响领导自身的声望，对他来说，这是得不偿失的。在群众中声誉不好，还会影响上级对你的信任，毕竟领导是不会“偏听偏信”一人之言的，在他与群众接触的过程中，肯定会了解到许多于你不利的看法，这些看法多了，就会影响领导对你的道德评价。
因此，聪明的人总是非常重视收买人心，打好自己的群众基础，既做到不忽视领导的权威，也不忽视群众的选票。
历代统治者都十分重视笼络人心，以此作为巩固自己政治地位的基础，从而能够能进能退、能上能下，做到游刃有余，立于不败之地。
齐国有个贵族，叫孟尝君，封地于薛，其手下食客过千，冯谖便是其中一人。一次，冯谖自告奋勇地要求到薛城为孟尝君收债，临行时问孟尝君，收完债买些什么回来？孟尝君很随便地说，你看我家缺少什么就买什么吧。冯谖到了薛城，不但没有催逼百姓还债，还以孟尝君之名将债券全部烧了。老百姓高呼万岁。孟尝君见冯谖空手而归，很是奇怪，问他买了什么回来。冯谖说：“你说让‘买你家缺少的’，我考虑你家什么都不缺，惟一缺的是‘义’，我就为你买了‘义’。”孟尝君很不高兴。
一年后，齐闵王听信谗言，免去了孟尝君的相国职务。孟尝君只好回到封地薛，没想到，薛城百姓扶老携幼，夹道相迎。孟尝君方悟出这个“义”的重要性。后来，冯谖通过计谋，又使孟尝君重登相位，使他的政冶地位更加稳固了。
这个例子警喻我们，顾上是求进之道，而顾下则兼具求进与保身两种功能。注意顾下，可以助你事业有成，获得上级的赏识，而一旦事有不顺，上级一时疏远你，你也可以凭借良好的群众关系，韬光养晦，以图东山再起，不至于四面楚歌，四面受敌。所以，历来有作为者，都很注意把上得欢心下得民心结合起来，从而使自己立于不败之地。
请记住，只有“顾下”，才能做到真正的“顾上”。做好本职工作提高管理效能最根本的办法是主管要做主管的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多主管常常“不务正业”，专干别人干的事。比如，本来属于身边工作人员的事，他给代劳；本来分工由别的主管负责的事，他也插手；本来是下级和职能部门范围内的事，他也包办。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，累得焦头烂额，但效能却很低。要改变这种状况，需要从以下两方面努力：
（1）要善于自我约束
所谓自我约束主要包括两个意思：一个是要抓大事。主管要努力克制自己，尽量不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。古罗马的法典中有这样的规定：“行政长官不宜过问琐事。”我国古代也有“君逸臣劳”、“明主治吏不治民”、“大臣不理碎务”的说法。可是做起来也有处理得不好的。诸葛亮虽然以“鞠躬尽瘁，死而后已”为后人所称道，但他却有事必躬亲的毛病，连核对登记册这样的具体事都要亲自动手，“流汗竟日，不亦劳乎？”结果是“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。我们现代的主管应当从中受到启示，学会抓大事。
自我约束的第二个意思是要求主管不直接干预下一级主管的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对部属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，主管要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
所以，主管一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的主管。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的主管和部属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供人家参考。对于自己部属的部属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接部属去处理。
（2）尽量排除不必要的工作
主管除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简。也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总主管伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出，主管在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。
要学会综合运用权力
主管行使自己的权力可以是面对面地讨论，打电话或定性的方式要求、命令、建议或说服人们做某事。许多颇有影响的主管每天不惜花大量的时间与各种各样的人接触，因为这种方法收效快，相对简单。
主管还可以安排一些事先有充分准备的会议。有些人很善于通过挑选参加会议的人员、会议举行的时间和地点以及议事日程来达到间接影响集体讨论的目的，从而使一个或多个与会者被他们感化。几乎所有主管都在不同程度上利用过这种会议形式，因为它们能产生其他方法所不能达到的效果。而有些人，还把举行某些类型的会议变成他们管理手段的一个主要部分。
主管还可以经常改变不利于人员管理的正规或非正规机制。他们可以改变企业的常规管理办法，采用新的奖励制度，引进新技术或修订公司目标，他们甚至还可以改变企业的人员的文化和人际关系。
此外，主管还可以运用信息和逻辑去说服人们，还可以用其他种种象征性的东西来争取人们的合作和服从。主管可以注意环境因素对部下的影响，如修建一幢漂亮的办公大楼——因为这是人们每天上班和开会的地方，或以自己的口才或经历去影响人，使部下感到合情合理，达到影响他们的目的。
成功的管理需要主管有时要采取共同参与或管理，有时只需独断专行，有时在不同的阶段又要走中庸路线。在决定让部下介入某个问题或决策的程度时，主管应仔细考虑采用哪种方法。他应该从整体考虑何时应采取强硬手段，即制定一个明确的行动计划，不征求其他人意见并迅速地实施该计划，以达到消除抵制，造成既成事实的目的。何时又需采用温和手段，放慢改革速度，开始时只提出一个不甚明确的计划，让大家出谋划策，这样做的目的是把抵制力量减少到最小。
在决定何时采取何种手段时，至少要考虑到以下三个重要因素：预计会有什么样的抵制行为，其程度如何？一般说来，力量越强越难消除它；与你希望的权力相比，你的职务，特别是你的影响程度如何？你的权力越小，你就更需要采用放慢改革速度，让大家共同参与管理的办法；具体有哪些利害关系？越不改革，企业的经营和生存在短期内蒙受的风险越大，因此就越需要采取单方面的迅速行动。
在实际的管理工作中，每个人可以根据不同的具体情况对上述方法进行具体的综合的运用。
善用手中的权力处理问题
一个出色的主管，会把他的部门管理得井井有条。他不仅对手下全班人马的情况了解得清清楚楚，而且一旦发现问题，也能够成功地利用权力影响部下和事件的进程，从而高效地解决问题。
一个出色的主管，他做一切都显得非常轻松。他每天不是忙着赶着去参加一个又一个的问题讨论会，而是在公司大楼转悠，与人聊天，开玩笑，显得十分悠闲。他不是没完没了地研究数据、表格和图表，而是安排公司成员聚会。
一个成功的主管，他所在的部门必是业绩极佳，而人们又普遍认为这跟他本人分不开。因此他有一份辉煌的履历和显赫的名声，这无疑会给他带来极大的影响力。他的业绩使许多部下对他的领导能力毫不怀疑，并自觉自愿与之合作。
主管的权力还来自于他和部下的私人交往。他可以经常与公司每一位职员见面，并亲自给新员工培训班上课。他还利用到各处巡视和出席公司的一些特别活动之机，定期与员工联系。通过这些交往促使人们认同他和他们公司的计划、设想，最后一如所有具有性格魅力的主管一样，他与人们尤其是其重要的部属建立起牢靠的个人关系。
成功的主管拥有极宝贵的信息基础，这也是权力的一个来源。他懂技术，了解产品和市场动态，同时他还了解他的部属和他们的工作情况。他知道在哪些人之间存在着重要的依赖关系，人们在哪些地方存在可能导致发生冲突的分歧。此外，他和许多人建立良好的私人关系使他控制着大量的信息来源渠道。
总之，一个成功的主管不仅仅是能够运用权力去弥补工作中存在的权力空隙，而且还能够运用权力去驾驭工作中的各种依赖关系。