书城管理主管实用全书
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第19章 怎样把人才用到刀刃上

“用人一定要用到位”,这没错,但很多主管真要用人就犯难,不知该让他到什么位置上去闪光。成功的主管用人之道就是:不用则已,一用就一鸣惊人。让被用之人在“责任”的重担下全身心去突显自己的能力,让他证明自己是强者。

量才适用是最佳

识人坚持量才适用的原则,要注意用人之长,避人之短。每个人才的具体情况往往不同,有的是通才,有的是多才,有的是专才;有的少年得志,有的大器晚成,等等。但是作为一种社会现象,每个人才的长处与短处却是客观存在的。

个人的长处里同时也包括某些缺点,短处里同时也含着某些优点。例如,有的人才很有魄力,敢想敢干,但考虑问题往往不够周密,显得不够稳重;有的人才处事稳重,深思熟虑,却往往又失之魄力不足;有的人才原则性强,但工作方法却可能欠灵活,等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处,在看到一个人才的短处的时候,需要再分析一下,与短处联系的会有些什么长处;在看到他的长处的时候,也要分析一下,与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下,扬长能够避短,避短即可扬长,扬长也就避短,扬长与避短之间不是孤立的或平行的,而是交叉融合在一起的。使用人才,不要把着眼点放在“全才”上,而应该放在扬其所长上,实事求是地取长避短,先看长处,多采长处,发挥长处,施展才干。

人才,不是全知全能的完人,但各有特点和所长。有的善于做军事工作,有的善于做政治工作;有的精通某种专业,有的具备多方面的才干;有的懂专业但缺少组织领导能力,有的则二者兼而有之;有的适合做正职,有的适合做副职;有的长于带兵,有的则做机关工作更能发挥作用,等等。主管的责任,就是按照他们这些不同的长处和特点,量才使用,为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件,使人尽其才,才尽其用。

坚持量才适用的原则,首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。即要“坚持人、事两宜的原则,用人得当,适得其所”。就是说,合理地使用人才,要从事业和工作的需要出发,同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长,把二者有机地结合起来。

用人之长

小才大用,大才小用,都不是理想的用人准则,主管惟有适才专用,才能使员工发挥他的极大能量。

事业为本,人才为重。事与人相匹配是“善任”的重要原则。

主管要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。假如不能把每个人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型,有的擅长分析,有的擅长综合,有的擅长技术,有的擅长管理,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。

工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授,叫“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不无可事事。扬其所长,其工作自然积极,管理效能也必然提高。

当然,用人所长,并不是对人的短处视而不见,更不是任其发展,而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处,说是缺点并非完全确切,因为它天然就是和某些长处相伴生的,它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除,只能暂时避开,而关键还在于怎么用它。用的得当,“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说,某人要刮胡子,却怕剃刀锋利,搜集了一批钝剃刀,结果问题一点也解决不了。

主管不仅要熟悉下属的长处,而且还应帮助下属认识自己的长处,使其认识到自己的优势,从而对自己的工作充满信心。主管应该经常向被管理者提出这样的问题:为了更大地发挥你的作用,你还需要我做些什么?

十七种不可重用的人

有时主管求才心切,发现其人有一技之长,便不问其他委以重任。殊不知,有些人虽然学有所长,但由于自身的某一方面存在致命的弱点,有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用,万万不可忽略其弱点,对他们加以重用。

(1)自命不凡者不可重用

这种人根本无法容忍别人的一切举止、想法,对于这种自命不凡的人,各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来,乃是最好的解决方法,而且是惟一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起,觉得世上惟有自己最有能耐。

(2)权力欲强者不可重用

权力欲望过强的人浑身上下都散发着按捺不住的野心。时时刻刻念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力,既然已经下定决心,一定要升到最高层的位置,不达到目的,誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段。常常会败坏组织的正常工作秩序。

(3)投机者不可重用

投机型的人善于察颜观色,把自己作为商品,谋求在“人才市场”上讨个好价钱,在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应招别家厂商,而对目前雇用他们的公司施加压力,以使该公司的领导给他以晋升或增加工资的机会;他们企图利用“被别家企业录用”这种名义,来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞,特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。

(4)谄媚者不可重用

谄媚型的人深信,如果能迎合企业领导,就能步步高升。这种人毫无才干,且品质恶劣,道德观念差,意志薄弱。

(5)爱虚荣者不可重用

虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人喜欢自吹自擂,缺乏实干精神,只要一有机会,就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上,他的所谓名人朋友可能根本不认识他;或者认识,也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此,这种人仍然会使出浑身的解数,使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑,他当了经理,有那么多名流朋友,还怕小企业没有后台吗?这种人没有什么真本事,只会信口开河,畅谈他的社交生涯。

(6)四平八稳者不可重用

四平八稳型的人处世轻松,满不在乎。心眼不坏,也有工作能力。但这种人在事业上四平八稳,处世哲学是“谁也不得罪”,他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲,只是想谋取一个舒适的职位而已,根本不可能跟别人竞争比赛。

(7)纸上谈兵的人

这种人似乎有谋划成功的大智慧,见识机敏,谈吐聪慧,评点前人功过如探囊取物,心中如怀有奇谋状,但对事物形势判断能力差,不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事物的方方面面的困难,而轻易地否定别人的能力和功绩,一旦面临行动,就手足无措,看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂的事态中正确清理思路、抓住关键的思考经验和理事能力,往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令,根据经验办事,不善随机应变,只会生搬硬套,成为教条主义、本本主义者。

(8)勇力不足的人

这种人有大智慧,能策划大谋略,但终嫌行动魄力不够,遇事守成有余,闯劲不足,不敢冒险。善于按部就班处理事务,而不适宜解决突发事件,不具开拓精神。

(9)过度依赖的人

以公司为靠山,而不是作为工作场所;过度关心退休、年资和安定;喜欢做要求简单的工作;希望担任单一的工作角色;喜欢例行的、事务性的工作;不喜欢做决策;依靠别人来开展工作。

(10)自私的人

从工作经历中可以看出其以自我为中心;对公司不忠;除非有人付钱,否则绝对不多做一点;孤独;喜欢操纵、利用人;过于关心地位和其所象征的权势;喜欢吹嘘;喜欢责怪他人;沽名钓誉。

(11)追求安逸和快乐的人

先玩乐后工作的态度;不喜欢的事情便不去做;喜欢“请假”;专找工作时间有弹性的工作。

(12)想法天真的人

对工作和待遇的期望不切实际;高估自己升迁的能力;在以往工作中,往往表现出不良的判断力;做白日梦幻想成功,但不努力去追求;以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。

(13)不愿意担责任的人

朝九晚五的准时上下班者;对自我突破没有什么兴趣;没有兴趣发展个人的事业;喜欢推卸责任;不愿意出远门(包括出差)。

(14)缺乏自制力的人

容易沮丧;脾气善变;不能接受批评;人际关系差;由于恶劣的脾气导致意外事故;好色、好赌、烟酒无限量。

(15)不顾后果的人

工作一直不稳定;一冲动就乱来;挥霍无度;经常作出不恰当、不负责的评论。

(16)过度服从的人

过度恭顺;衣着严谨;非常守时;观点保守;对权威过度尊敬。

(17)表现欲过强的人

对众人注目的工作很有兴趣;追求自己成为注意力的中心;无法区别声名狼藉和真正的荣誉;讲究穿着;对所拥有的奢侈财物过分引以为荣;过分重视地位所象征的意义;常以健康不佳为由引起别人的注意;过度喜欢辩论、表演。

做怪才的伯乐

众所周知,怪才有怪脾气,主管要用怪才就不能用常人的思维方法,这就是要讲究方法策略了。

一个部门里面难免出现个别怪才,我们看看下面的例子:台湾中钢公司创办初期,人事主管赵耀东到处访寻人才,把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下,从而使该公司发展迅速,事业蒸蒸日上。

例如,在赵耀东的诚聘名单里,排列第一的就是台湾财经界四怪之一,脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣,但头脑冷静,思维缜密,素有“刘电脑”之称。当时,“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理,为了将他争取到手,赵耀东八顾基隆没有结果,仍不死心,到第九次,“刘电脑”终于心软,应承了这位锲而不舍、真诚的赵主管。

再如,赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招财有方”的雅号,他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是,当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝,一请二请不奏效,赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊,慌忙下跪还礼。

赵说:“你不肯应承,我就不起来。”陈说:“何必强我所难。”

如此对跪了整整15分钟,这两位均已年近花甲的老人,终于握手大笑而起,陈世昌被赵耀东的真诚所打动,应允出山相助。赵耀东常说:“办中钢这样大的事业,最要紧的是选人才。”赵耀东真诚求才的事广为相传。不难看出赵耀东的挖人技巧,不仅有“三顾茅庐”之能事,更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线,最终达到目的。

人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是,只要主管爱人才,以真诚的态度对待人才,就能聚集一支人才队伍,让他们在自己的企业里光芒四射,显尽其才。而对人才的吸引力,主要表现为以诚待人。

例如:美国一家汽车轮胎分公司的经理肯特先生,有一次在一家酒馆饮酒,无意中碰到一个喝得酩酊大醉的青年人,不想却惹怒了他,于是对肯特大打出手。在酒店主管的劝阻下,这个青年才住了手。事后,肯特从店主那里了解到,这个青年在附近的一家工厂工作,经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗?原来,据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法,而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商,要求购买他的专利,可是都没谈成,而且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇,整天闷闷不乐,来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后,对这个青年的冲撞表示理解,并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨,肯特来到了这个青年人上班的工厂,等到了他,但青年人却表示十分冷漠,不愿再向任何人谈起他的发明。扔下肯特径直走进了工厂,而肯特一直等在工厂的大门口。到了中午,工人们都下班了,却不见青年人的踪影。这时,有的工人告诉肯特,那青年干的是计件工作,上下班没有一定的时间。这天,天气很冷,风也很大,肯特怕他在他离开的时候下班走了,因而一直不敢离去,忍饥受冻地等着。就这样,肯特从早上8点一直等到下午6点,这时青年人才走出大门。这回他一见到肯特便一反常态,很痛快地答应了肯特的要求。原来吃中午饭时青年人出来看到肯特仍等在门口,便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝,在寒风中等了近10个小时之后,才被其诚意深深地感动了。

肯特以真诚的心,得到这个青年人才,不久便推出了新的汽车轮胎产品。

掌握用人契机

有经验的主管都有这样一个切身体会:管理人才,使用人才的过程十分复杂,尽管主管手中掌握着看似显赫的用人大权,但在许多时候,他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为,最终实现自己的用人目标的过程中,主管的用人抉择,往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候,错过一次用人机遇,往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年,甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此,作为一个对下属负责任的主管,就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机,尽可能在契机降临之际,适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇,果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略,就叫做适时起用谋略。

为什么对各类人才的起用,必须做到适时呢?

这是因为,每个人才,都有他一生中的最佳时期,而对每个人才的起用,又有对其健康成长最为有利的恰当时机,能否选择最为有利的恰当时机,去适时起用处于最佳时期的各类人才,其用人效果是大不一样的。

所谓最佳时期,目前人才学界有两种解释,一种意见认为,可以从人才的接近成熟期,或者叫基本成熟期算起,加上他的整个最佳年龄区,即成为人才一生中的最佳时期;还有一种意见认为,人才的最佳时期,实际上应该短于他的最佳年龄区,一般可以从他的基本成熟期算起,直到他的巅峰状况时期(即峰值年龄)为止。按照上述两种意见,我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如,某个领导人才的基本成熟期为30岁左右,他的最佳年龄区为35-55岁,他的峰值年龄为45岁,那么,他一生中的最佳时期,就是从30岁左右至45岁之间,或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄,各有不同,长短不一,因而在测算人才的最佳时期时,应该因人而异,区别对待。

所谓起用人才的恰当时机,应该符合以下两个条件:第一,能够最充分地利用他的最佳时期,使人才在他精力最充沛、才华横溢的时期,为国家和人民作出尽可能多的贡献;第二,对其健康成长最为有利,能够产生激励作用,促其成长。只有在这样的时刻,大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来,才算准确捕捉到了恰当时机,用当其时。

在具体运用适时起用谋略时,各级主管应着重注意以下三点:

(1)要懂得掌握用人契机的重要性,尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇,充分加以利用。用人机遇,并不是随时都有,更不会反复出现,有时候,对于某些人才来说,也许一生中只会遇到一次。倘若主管不懂得掌握用人契机的重要性,不会捕捉稍纵即逝的用人机遇,就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。

(2)要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果,最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的,那么,适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果,和过时摘取已经熟透变烂的苹果,两者相比,哪个获取的社会效益和经济效益显著,这笔账是不难计算的。为此,各级领导在用人行为中,就应该有意识地强化自己的适时起用意识,坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点,大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。

(3)要建立健全一整套适时起用各类人才的制度,为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中,单靠少数开明的主管一味被动地捕捉机遇,适时起用人才,固然能够发掘一部分人才资源,但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象,各级主管还必须根据本地区、本单位的实际情况,尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度,从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样,适时起用谋略,才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。

给能人以重任

对能人要委以重任,人就会产生动力,这是主管用人的一个要诀。

1945年,战后的日本百业凋敝,到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也一蹶不振,奄奄一息,前途莫测。士光敏夫50岁生日刚过,毅然决定出任石川岛公司总经理之职,亲朋好友无不愕然,他在自己空荡荡的办公室里思绪万千:战后世界经济急需恢复和发展,对石油的依赖将越来越大,这就需要大批油轮,而油轮越大运油则越经济,造大船正是石川岛公司的特长……士光抓住这根“生命线”,反复进行实地的调查研究,提出筹办一个生产20-30万吨油轮的造船厂。造船厂工人从没见过如此的大船,都感到吃惊不已。目标明确之后,士光立即付诸行动。他首先整顿公司内部,精简机构,激发人们对工作的紧迫感,提高工效。士光在和中层主管们谈话时说:“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重,干着超过自己能力的工作,才能在经受困难的折磨后造就人才。”士光反复向干部们强调:“少而精有两层意思,一是使用少数精干的人员,但有更重要的一层意思,即因为人少,人们就更有可能变得精干。”

士光的第二个决策是创办公司刊物《石川岛》,以便使大家随时了解公司内外的最新情况,并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班,士光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年,预祝大家在新的一年里旗开得胜,把工作做得更好。士光把公司的目标、任务、措施逐层分解,落实到每个员工身上,各司其职,各尽其责,把每位员工的荣誉与收益和公司的命运挂起钩来,从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确,责任清楚,因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天,全厂上下如节日般的欢腾。1950年,幸运事故发生了,为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞到了码头上,码头被撞坏,但巨轮只受到一点擦伤,第二天就下水启航了。这个事故使士光的名声大噪,人们都相信士光的船是坚实可靠的,因而各国订购新船的货单如雪片般飞来。1960年,石川岛公司开始称雄世界,当时每10艘巨轮中,就有8艘是日本石川岛船厂建造的。1955年,正是石川岛公司最红火的时候,士光主动辞去石川岛造船公司总经理的职务,到赤字累累即将倒闭的东芝公司(当时称之为石川岛芝浦涡会社)担任总经理,此举惊动了全日本。

士光到任后提出了充满士光精神的鼓舞人心的口号:“将东芝推到第一位!”“士光精神”之风很快吹遍了东芝,给东芝带来了生机。士光鼓励大家说:“东芝历史悠久,人才济济,业务水平高,条件也很好,惟一不足的就是一切都太顺利,造成人们不求上进的惰性,使好事变成了坏事。”士光在领导干部会上说:“上级全力以赴投入工作的行动,就是对下级的教育。”“没有沉不了的船,也没有不会倒闭的企业,一切事在人为,要想让职工付出三倍的努力,领导就必须付出十倍的努力。负责人就是吃苦的人。”士光十分重视东芝的干部管理,他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说:“对部下的最大尊重,就在于发现和发挥他们的才能,然后委以重任。委以重任最能造就人。谁能举100斤,就给120斤,这样才能激发他的创造力。”士光还和干部们说:“总经理也好,部长乃至课长、班长也好,最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”士光主张人才横向大调动,不断调整,允许毛遂自荐,实行公司内公开招聘,让人们在流动中各得其所。

士光敏夫两次“受命于危难之际”,先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为安,转弱为强,其奥妙就在于用人,尤其是通过委以重任激发人才的创造力。

提升要讲究原则

提升,是主管对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。提升得当,可以产生积极的导向作用,培养起向优秀员工看齐和积极向上的企业精神,激励全体员工的士气。因此,领导在决定提升员工时,要做最周详的考虑,以确保人选合适,提升还应讲求原则,不能凭个人的喜好而滥用权力。

什么是提升依据呢?一定要根据他过去工作业绩的好坏,这是最重要的提升依据,除此以外,其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏,是惟一可以用来预测他将来的表现的依据。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性,而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法,不但能堵众人之口,服众人之心,而且能堵住后门,让众多的“条子”失效,避免陷于员工间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了,可是许多人往往做不到,主要是人们常跟着感觉走,被表面的现象欺骗,以致失去了判断力。在很多时候,提升一个人是因为他同主管投脾气,主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人,他就愿意提升那些干脆利落的员工;主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人,就乐意提升性格优柔寡断、万分谨慎的员工;主管是个爱出风头、讲排场、好面子的人,就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外,还有一点,主管普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工,而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果,很可能用人失当,被提升者虽然很听话,投主管脾气,也“精明强干”,工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才,还使一些性格不合主管意而有真才实学的人“报国无门”。

所以,主管在提升员工时,千万要记住:无论你喜欢他的个性也好,不喜欢也好;无论他个性乖戾、孤僻也好,温顺柔和也好,这些都不必过多地考虑,而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上,谁的工作业绩好,谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者,也激励了其他人。人人有其责,事事有人做高明的主管善于因事设人,而不会因人设事。高明的主管在管理人才时,总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。

一个部门要充满生机,前提是人人有其责,事事有人做,时时见效率。

在西方流行一种“能力制胜法”,即有多大能耐,就干多大能耐的事。这是公司主管用人的一个方面。

处理人事关系是主管案桌上的大事,因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题,你就会被拖得精疲力尽。

简单地说,每个人都有自己的特长和弱项,然而,一个办公室或一个公司里的职务就是那么多,如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务,显然是不可能的。如果硬要安排,只能是形同虚设,毫无意义。

所以,高明的主管善于因事设人,而不会因人设事;他会尽量坚持取长补短的原则,给每个下属安排一个最适合的职务,但又不顺从他们,而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立,是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。主管不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”,安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此,“因人设事”是主管不可不重视的戒律,而“因事设人”才是行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选,把合适的人才聘用到合适的职位上工作,加速公司工作效率。

一般来讲,“因人设事”有8大弊端:

①使公司管理出现人员“拥挤”的现象,从而使公司效率低下;

②给公司管理带来复杂的人际关系,以至于形成“关系网”;

③由于人浮于事,从而使公司的具体工作没有秩序,没有标的;

④会把公司的本位工作置于次要地位,而夸大人情的作用;

⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力;

⑥会使公司人才遭到创伤,因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用;

⑦会给公司岗位职责带来破坏作用;

⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境,从而造成经济效益短缺,财政支出浪费的现象。

“因人设事”的弊害非常多,最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才,带来负面效应,从而使公司彻底丧失内部管理机制,出现任人惟亲的恶果。

一位对公司抱有责任感的主管,千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择,否则就会重创公司发展的活力。

与“因人设事”相对立,人要因事而设,这是不言自明的道理,具体做法是:

(1)各就其位

事业为本,人才为重,人事两宜是用人的重要原则。人事两宜,包括两个含义:第一按照需要,量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才,而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才,用非所学,不把人才分配到最能发挥其专长的地方去,强人所难,就会影响公司的发展。第二要了解人,而且要了解得彻底,还要有全面的观点,在使用人才时要职能相称,量才适用,适才而用。人才是有不同层次和类型的,要做到大才大用,小才小用,使相应的人才处于相应等级岗位,把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候,不仅要考虑全局,教育人们服从需要和分配,而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力,做到合理使用,让每个人去干自己最擅长的工作,为他们提供充分施展才能的条件和机会,不要强人所难。这样既能避免大才小用,造成人才有余,浪费人才,也能避免小才大用,才不称职,贻误工作。

(2)尽其所长

高明的主管在管理人才时,总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们,分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用,如果出现错误,结合其优势督促人才合理改进,人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位,根本不能发挥他们的才能,在这种情况下,人才连适应都来不及呢,哪里还能发挥什么天才呢?

(3)因人而宜

用人需根据人才的条件进行安排,人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件,条件不具备时,人才即使有比尔盖茨、戴尔、杨致远的能力,也会徒劳而无功,发挥不了作用。另一方面,人才各有不同,有的人善于按最高主管意思做事,能做到这点时,他不很容易满足;有的人志在管理好全局,全局管理好了,他就会高兴;有的人懂得管理社会事物,懂得什么事现在可以做,什么事将来可做,善于适可而止,长远安排;如果能辨别以上各种情况,那么这个主管才能真正称为伯乐。

主管要做一个现代的伯乐并不难,只要你在人与事的搭配上能恰当把握,就会做到因事设人,而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作,每项工作都有合适的人来完成,从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机,前提是人人有其责,事事有人做,时时见效率。而这正是因事设人的益处。