招人不能胡乱招，一定要根据部门实情和“空位”去招，否则即使招来再多“英雄豪杰”，也会无用武之地。在国外管理学中有“打算招人法”，即以部门实况和预测为准进行招人。主管招人不能根据自己的喜好，以先见为主，而要招那些真正能填补空白的人。
注重招有特长的员工
主管要想补充人才不足，必须要敢于打破老框框，肯出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人，关系到成与败。
具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力，所以，主管一定要注重招聘有特长的员工。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，是不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室当好一名理财者和经营高尔夫球杆等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。所以不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
要惟才是用，同时聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守陈规，安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的新管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位新管理人的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。
所以应该聘用这样的人来为公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。故此，招人要避免陷入某些误区。
（1）“专家”误区
为了保证招聘质量，主管可能会组织一批由各种“专家”，如人力资源专家、心理测试专家、专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面可能并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，主管要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区
文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区
有人说，“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，有会吹的、会打的、会弹的、会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。故主管在招聘人才时，不要指望个个呱呱叫，也不必要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
（4）“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以筑建心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总而言之，种种误区只是给主管提个醒，时刻预防陷入。更应走出老套子，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，要切记，敢于向传统模式挑战，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的资产，作为主管怎样快速地拥有这份资产呢？终南捷径就是要招聘到有用人才。
招募有潜质的新人
迄今为止，没有一个企业是在没有优秀人才参与的情况下走向成功的。既然人才对于公司十分重要，并不是人人都能胜任公司的工作的。招有知识、有能力、有眼光、有创新精神的人才，自然就成为许多新建公司的目标之一了。
据IBM的营销副总裁巴克罗杰期回忆说，IBM的成功关键就在于他使用了世界一流的人才。他虽然不相信世上有什么天生的推销人员，但总有一些人比别人有更高的潜在资质。IBM公司不是随便雇用一个人的，它有一整套罗致天下人才的招募规划。
IBM从全美国大约350所高等院校中招募新人，其中主要是在前100所名牌大学。在前32所最具有声望的大学，包括像哈佛大学、伊利诺大学、普渡大学、得克萨斯大学、宾夕法尼亚大学、加利福尼亚州大学洛杉矶分院和哈佛商学院那样有名的高等学院，都有专门的主管作为联络员与他们保持联系。学生的学业成绩、组织活动能力、体育和交际能力都受到了特别的重视。在招募的人才中，大约一半有像数学、工程和物理这些较硬学科的理工学位，有40%的商学学位，另外的则是些文理专业的毕业生，大约40%是女生。
IBM公司招募的新人是一些优秀的大学毕业生，举例来说，在1984年招募的新员工，平均学习成绩达到3.65分。因为在美国高校实行的是4分制，满分是4分，故这个成绩显得相当可观。值得一提的是，如果有的毕业生在校成绩欠佳，但如果在录取过程最重要的面试中有上乘表现，他们仍有可能不被淘汰，而往往是捷足先登被录取。
使许多大学的就业辅导人员感到意外的是，在IBM公司第一线的主管有权最终决定是否雇用新员工。只要那些主管能够按时完成公司所规定的目标，那么，他们就可以自由选择他们需要的人才。
从IBM公司成功的经验我们可以看出，大学的优秀人才是企业获得蓬勃发展的新鲜血液，我们每一个创业者在条件允许的情况下，都要善于从大学的优秀人才中选拔符合自己需要的年轻人加以培养重用，以为企业的可持续性发展提供保证。
通过面试发现人才
主管与被招对象直接接触，可以通过面对面的谈话，进行了解和识别。面谈虽然是人们日常最普遍的社会交往方式，但把它作为一种具有目的性、步骤性和技术性的知人方法进行使用的并不普遍。
主管在谈话之前，要掌握谈话对象的背景材料，包括他的简历、家庭状况、社会关系、工作表现等，并做好谈话的准备工作。谈话的方式有多种，从需要出发选择最能达到考察目的的方式。
（1）漫谈式
是不出题目，不限内容，不分主次的即兴谈话。这种谈话方式自由灵活，容量很大，可以考察谈话对象的知识面、兴趣爱好以及自然状态下的性格特征。
（2）提问式
主管简单明确地提出一个或几个问题，让对方直接回答。这种谈话可以看出谈话对象是否有独到见解，能否言之成理，自圆其说。从而判断他的思维反应能力、口头表达能力和观察处理问题的能力。
（3）征询式
主管端出某些问题或方案，征求对方意见，询问解决办法。这种谈话民主性强，是比提问式更策略的考察方式，除了可以达到提问式谈话的效果外，还能够进一步了解到对方的创造性能力。
（4）商讨式
这是双方完全处于平等地位进行讨论的谈话，较漫谈式内容集中，论题明确，又较提问式和征询式自由灵活，可以创造出更自然的考察情景。在这种情景下，有经验的主管能够更清楚更全面地洞悉对方的品德修养、知识水平和能力素质。
（5）压迫式
主管有意识地给对方施加压力，使之焦虑不安，以考察对方在这种特殊状况下的变化。压迫式的谈话只能在上述各种谈话方式为主的情况下使用，不宜单独使用。
（6）辩论式
由主管发起，与对方就某些问题开展辩论，以深入了解和识别对方的思想品质、态度立场、思维能力和知识水平。论题的提出可以采取条件假设法、二难法和背谬法。
美国工程师约卡普总结的识别工程技术人才的“面谈八步法”，是一种典型的面谈了解知人法。第一步，主管询问对方是否具备某种创造才能；第二步，请对方提供有关方面的论文、论著，了解其数量和质量；第三步，在谈话中考察对方思维的独立性；第四步，通过谈话考察其想象力；第五步，边谈话边摸清对方个性倾向；第六步，把谈话引入专业领域；第七步，给对方出一个具体试题，让其回答；第八步，请一位专家与考察对象交谈，最后请专家发表意见。通过面谈知人，是现代用人者乐于使用的方法。日本太阳工业公司总经理能村，每逢有机会就找职员交谈，以求发现每个职员的特长。他很会利用各种话题，诸如对工作有什么要求和不满？有什么兴趣？怎样看待人生？等等。面谈法一般也不容易使用好，关键是主谈者具备的条件。要求主管具有较高的思想修养水平，高明的谈话艺术，以及有关心理学和行为学的知识。
招人要符合实际需要
主管招人不是抓住一个是一个，关键要看他（她）是否符合自己的需要，是否和工作对路子。否则，那些被招来的人就会成为主管的包袱。因此，急自己之所急，招自己之所需，防止盲目招人的方法，千万别犯“闭门买履”的错误。
“最好的不一定适合自己，适合自己的都是最好的。”主管在招人的同时，别忘了这句“爱情”法则也同样适用，只能穿合适的“鞋”，才不卡脚，不拖拉，用人也不外乎此理。
从公司内部选拔人才，主管得从外面聘用合适的员工。一般来说，现代企业通常采用公司内外同时展开公平挑选的方法，以便让公司中怀才不遇或自视才高的人有机会与其他人竞争。
其实聘用员工也是主管最重要、最具吸引力的工作之一。它使新领导有机会把新的人才和经验引入公司，以便将来搭建新的班组。
招聘是公司的一扇门，必须打开大门让有用的人才进来，主管要掌握有效的招聘方法，敞开大门，把适合公司的人才源源不断地请进来。
国外在招聘人才方面有其特别的一套方法。
如有的公司在招聘员工时，十分强调专业性，要求应聘者具有很强的专业知识。
有的公司在招聘考试时，请专业心理学家设计专题，或者自己出考题，进行深入的测试。
更有些公司在面试结束后，举办一次宴会，酒不限量，看看应聘者如何应付喝酒。如果有人醉倒一旁，他们就不能接纳这种与客户打交道时将会出洋相的员工。
有的主管还试图寻找他们的性格弱点，注意态度而不是学术成就，注意其人的个性而不是资历。
不管采取什么方法，主管在招聘员工之前要非常清楚公司到底需要什么人，需要什么样的人才，这是招聘成功的关键。当你决定招聘员工之前，你必须清楚地了解这次工作需要怎样一个人，同时对公司内的各个岗位进行了解，哪些岗位缺人，有哪些具体要求？在打算公布招聘宣传广告之前，还可向自己提出如下问题：
①公司朝什么方向发展？扩展多样化还是缩小规模？
②我真的需要派人员到这个岗位上去吗？
③能否重新安排工作，以至不用招聘？
④能否将工作分包出去？
⑤能否重新培训公司里的某个人去担任这个职务？
⑥有没有为将来的发展更新职务说明书？
⑦有没有写过个人工作规范？需要什么特别品格、资格和技能？之后，主管可以按如下步骤进行操作：
①写出职务说明书；
②拟出个人工作规范；
③找出合适的申请者；
④挑选面谈应试人；
⑤准备面谈；
⑥与候选人面谈；
⑦体检；
⑧确定最佳申请人，发出录用通知。
招到最好的员工
真正成功的主管，应不惜一切代价招聘最优秀的员工。但往往优秀的标准与尺度难于把握，特别是体现在人才的招聘上：主管很难通过一次面试就能捕捉到他认为优秀的人才，这需要大量的时间、精力、金钱以及其他各种资源的投入。也就是说，招聘过程的缩短或仓促行事很有可能使你雇用不合格的人员。
在这一点上来看，招聘是最具冒险性的工作。不管你聘用了哪个员工，都有可能对你的公司构成威胁，但你又不得不承担这种风险。花费尽可能多的时间了解每一位候选人，试图了解他们的内心，他们在哪些方面擅长，以及他们的应聘目的。
在招聘员工时，还应该注意处理员工的技能与态度的关系。技能相对来说比较容易掌握，同样地获取知识也不困难，困难的是如何改变一个人的态度。所以应聘用那些拥有积极态度，开明豁达的人员，同时，他们应诚实及有勇气。工作经历是必需的，但重要的是他应有成功的渴望。这些条件可以从他以前的工作记录及面试中的表现来发现和挖掘。
招聘时可以辅助性地采取一些先进技术，像心理测试，笔迹学，及人才评估，但要小心谨慎地使用。大部分的主管聘用员工凭借第一印象，但这种办法也并非绝对可信。不要指望一次面试，第一印象是不可信的。将几个应聘人士聚在一起，带他们走走，侧面了解他们的兴趣爱好。然后再多问一些问题，让他们告诉你他们的目标及成功的经历。给他们一些介绍自我的机会，也许通过这种方式，你将知道谁是最佳人选。
在评价几个应聘人士时，参与的人越多，结果也就越具代表性。最好不要依赖自己的判断。聆听你的同事、员工、属下的意见往往是大有好处的。
保证聘用最好员工的条件：
①保证你给员工的待遇是令人满意的
②保证你所招聘的人员确属必需的
③提供最好的培训
④经录用，保证给予他充分发展空间
⑤从尽可能广的范围中招聘（刊登招聘广告）
⑥行动迅速
⑦用最有能力的人去招聘最优秀人员
⑧通过其他最佳的外部途径
招聘中还要掌握另一条最基本原则：谁招聘人员，谁做决定。也就是说，其他任何人不可以为你做选择决定，你要为你所负责的工作范围承担责任，所以你有权选择将为你工作的人员。你可以利用其他人帮你做决定，但最后的决定还是由你自己做出。
为了向客户提供最优的服务，增强公司的获利能力，你要不惜一切来聘用最优秀的人士。寻找最适合的员工加入你的工作群体是你所面临的最大挑战之一。一方面，合适的员工可以使你感到轻松，同样对客户也是帮助；而另一方面，合适的员工又使你不断提高待遇标准，支付高额工资及其他福利，这往往是企业（尤其是创业初期的企业）所难以承受的。
最后一条，还要留得住最好的员工。往往因公司一时的需要，你或许突击性地不计工本地招来最好的员工，一旦这种局面被打破，你或许不再重用某方面优秀的员工或许导致员工的离职，其结果都会对你的今后需求产生不利影响。换言之，人才储备的观念很重要，在招聘最好的员工时切忌目光短浅，只顾眼前利益。最好还是将视线拉得远点。
谨记：最好的员工需要用最诚挚的心去呵护；心诚才可得到“千里马”！
招录合适的人才
人才是公司的财富。对于那些有可能成为公司某一部门主管的专家、顾问的应试者，往往需要主管亲自出马面试、拍板。如何找出最适合的人，使之既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢？下面所介绍的步骤会对主管选用人才，避免用人失误有所帮助。
（1）详细询问应试者过去在什么公司担任过什么职务
方法之一就是要求应试者对他过去担负的工作做一番详细的描述。作为主管，你尽可以直截了当地提出问题，诸如“请谈谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么”及“如果出现某种情况你会如何处理”等。通过这样一系列的发问，你不仅会了解到应试者曾在哪家公司的哪个部门工作过，更重要的是了解他以往的工作成绩和工作能力。在征聘高级主管的时候，要切记：仅凭一次面试是不够的。因为作为高级主管，应试者至少已有十年的工作经验，他所服务的公司往往不止一家，因此最好的办法是找他以前所在公司的同事了解。这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。
（2）对于某些问题，要做深入的探询
应试者是否结婚之类的问题可问可不问，而对于这名应试者因何离开原来所在公司的问题则切忌一带而过，因为这个人很可能成为你的下属，他将为你工作。如果他回答说：“我是和原来的主管闹翻了才愤然辞职的”，那么你就要了解所说“闹翻”究竟是怎么一回事，是因为原来的主管过于刻薄，还是这位应试者心胸狭窄、脾气暴躁。如果不幸是因为后者的话，那么你作为主管，在录用他的时候就要想到，将来有朝一日，他也会因为同样的原因和你闹翻的。
（3）切忌只看重表面的东西
一个应试者衣冠楚楚自然会令主管赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。公司需要的是人才，而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。主管面试还容易犯的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，需要记住：作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果主管很容易被应试者的表面现象所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。
（4）注意要用人所长
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。
（5）注意不同公司有不同的管理风格
公司的风格也可称企业文化。在录用一名高级经营管理人员的时候，主管应对他原来所在公司的风格做到心中有数，并在应试的问答中向对方介绍本公司这方面的情况。
（6）业余爱好中大有文章可作
从应试者的业余爱好中，主管可看出此人的性格。一个爱好唱歌跳舞的人也许更适合做诸如推销、公关之类与人打交道的工作，而一个喜欢独自漫步、沉思遐想的人往往愿意独立承担某项研究、开发工作。
（7）主管必须考虑应试者的健康和体能状况
如果经过上述七条的考察，最后决定录用，那么作为主管的你可以说：“我已经尽力为公司找到了适合此项工作的人。”