1集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相反，分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。
集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
当然，上面所说的这种情况在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要了解的，不是应该集权还是应该分权，而是哪些权力宜集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
当然，即使是在分权程度比较低的时候，组织也仍然保持着从上至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高领导一个点上，相应的，“中层经理”也有一定的决定权；当分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在“扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。
2授权
里欧纳德·查雪尔说：“授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业蒸蒸日上。无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人。充分授权是领导群体的最佳手段。”
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。
因为管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。
管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。
然而，并不是仅仅遵守着两大原则就可以将授权工作做好的，也有不少授权失败的事件发生：
一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的一系列事件却令李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也还算到位，他们甚至连产品型号、款式都不经调查就一如继往的进货，不管销售部如何反对，也不管这些产品在当前是否适销对路，都照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯什么大错误。
如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时产品，急得像热锅上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，因此李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属说道：“我们需要加强组织管理，公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章 制度最终也会变成废纸一堆。
李老板明明为了企业的有利发展而进行了授权，可为什么最后却收到了失败的结果呢？
毫无疑问，李老板在授权当中遇到了很多领导者在授权过程中遇到的问题——授权失误。所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。
按照企业生命周期理论，在这个时期的领导者是不能进行分权的。因为有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合，但在经销商跨过“企业化管理”之前，这种行政体系却未发育完善。分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰是向心力，否则管理就会失去控制。
因此，当领导者尝试着进行授权时，如果没有相应的控制制度，结果就是无意识的分权，导致大家开始自作主张。这就会让领导者感到是一种来自公司内部的威胁，因为下属们不可能事事都能体现出他自己的判断、价值、需要和偏好。所以他在授权时实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”如果下属们做不到这一点，他就会将权力重新集中起来——而下属达不到他的要求是不可避免的，因为部属只有通过失败和教训才能真正总结和领会出老板的意图。于是，又形成了这样一种局面：要做的事情太多，领导者无法把握和控制整个企业，他又想授权了，但结果又是分权。来来去去，摇摆不定。这一过程所产生的痛苦和折磨对企业运营是极大的干扰，更会对企业内部员工的工作热情造成沉重的打击。
这可能是最为糟糕的一种情形，当领导者不在的时候，没人有权，也没人有胆量敢去做主。领导者觉得有了授权下属自然会把企业运转起来。但他总是躲在幕后监视，一旦他们过了头，出现他不愿见的分权的情况，他就会怒气冲天的出现在他们的面前。于是，一夜之间，权力又被集中起来了。
其实这个时期的企业像一个正在学步的小孩，领导者不能完全放任他自己走，但也不能老抱着不让他下地。而应该是扶着小孩走路，边走边放，在这个过程中一点一点教会他应该怎么做是对的，怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断，过了这个学步期，领导者真正的授权就可以开始了。
为什么一定要经过这个学步过程呢？领导者作为一个创业者，本来就极具创新精神，在这一阶段正是他目中无人的时候，要琢磨他的心思这是太难了。他的知觉还没有被制度化，因此也无法传给别人，以顶替它的作用。而领导者却觉得自己被自己所创造的东西困住了。
要是领导者不想让自己辛辛苦苦打下的一片江山在新的竞争中被对手抢走，就必须由创业初期的直觉型的感性管理转变为职业化的管理。这一过程应该在经销商的“企业化管理”的过渡期完成，即企业在这个时期完成从学步到能独立行走的转变。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，就会陷入领导者自己设置的陷阱，即在领导者创业期，对于重大决策的制定，领导者没有授权，也不应该授权。但这样做的结果是，领导者成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能因此没有足够的信息去制定出于领导者所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力。他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。于是，领导者大权独揽的时间越长，对于其他人而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。
当然，这种授权失误的事情常有发生，不仅限于现代的企业管理中。三国时期的诸葛亮可谓是一代英杰，然而，就连他也有过授权失误的时候，在街亭时对马谡委以重任，最后却因为马谡的狂妄自大而丢了街亭，并直接导致诸葛亮不得不在万般无奈之下使用有惊无险的空城计。
用人之道，是领导才能的最重要组成部分，它是领导者实施领导过程的重要工作。诸葛亮虽称英杰，其赤壁之战等广为世人传诵之作，无一不显示出超人的智慧和勇气。然而他却在街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上将”及其子弟等，而在新人的提拔及选用上却少有建树，特别是在蜀国本土人才的选用上，以至于不少蜀国人进不了高层，无法为诸葛亮分担工作，最后使得其一直以来都是日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？
从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性，等等。但是，集权就能有效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗？事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：
第一，授权是完成目标责任的基础。权力应当随着责任者，用权也是尽责的需要，权责对应或权责统一，只有这样才能保证责任者有效地实现目标。
第二，授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
第三，授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
第四，授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。
可以用以下公式概括领导的精髓：领导=决策+授权。领导不简单地等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
领导者要做好授权的工作，首先就是要选好授权者。选择好的“授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解——授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
在现实的工作和生活中，具有下面特点的个人，往往是授权的理想人选：第一，大公无私的奉献者。有的人尽管能力强，但对于一些小事经常斤斤计较，多委派些工作的话就讨价还价，只顾个人利益和短期利益；有的人则是工作稍有成绩，就想要回报，一旦工作中投入大于产出，就开始满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，因此，就算他的工作能力再强，也绝不可以成为授权的理想人选。第二，不徇私舞弊的忠诚者。这一类人往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳，如果大胆授权给他们，领导得到的将是可靠的支持和帮助。第三，善于团结协作者。他们在实际工作中协调组织能力强，善于处理人际关系，凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织中的成员齐心协力、团结协作来取得。那些善于同舟共济、情感沟通的人就是准授权者。第四，善于独立思考的人。这种人善于独立思考问题，并能够及时发现并处理萌芽状态的问题，善于处理复杂棘手的问题，善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些，凡事都要向领导请示、汇报的人，往往不能成为授权者。第五，勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家，办事能力、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。第六，犯过错误并渴求悔改者。他们在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，最强烈的愿望是希望别人给他们一个挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值、“戴罪立功”的机会。因此，企业经理在充分识到这一心里后，如果大胆接受他们，他们会因从新得到信任和尊重而拼命工作。即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾不慎使在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：“好极了，贝特，你设法保住了60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权利，注定了他事业的巨大成功。
授权程度是授权的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。
管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。授权须保证被授权者的权力与责任相一致，做到权责统一。反馈与控制为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。合理授权应该授权而不失控。所谓授权失控是指授权后领导者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权是非常可怕的事，他既不具备上级领导的能力，又不能负责，越权既损害了直接上级的戚信，也会使组织出现指挥混乱局面，影响组织任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。
授权是企业管理中的重组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展。为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，企业领导者就必须学会科学的授权。
3放权
有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。但还有人说用人不疑，疑人不用；当然也有人说用人要疑，疑人要用。领导者到底是相信员工好，还是不相信员好呢？做领导也真是左右为难。
在具体解释这个问题之前，让我们先来看个有关美国前总统艾森豪威尔的事例：
二战结束后不久，盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长，副校长安排他听取有关部门的汇报，考虑到系主任一级的人员太多，因此只安排其会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两至三位，每位谈半个小时左右。
在听了其中十几个人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说总共有63位，艾森豪威尔大惊：“天哪，太多了，你知道我从前做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我需要接见的也只是三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不需过问，更不需要接见。想不到，做大学校长竟要接见63位主要首长。事实上，他们谈的，我大部分都不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵时间，对学校也没有什么好处，你的那张日程表，我看是不是可以取消了？”
艾森豪威尔在当选成为美国总统后，一次他正在打高尔夫球，白宫送来了急件要他批示，总统助理事先拟好了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾森豪威尔看过文件后一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我挑一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
这个故事告诉我们，领导要学会放权，放权是高明的领导艺术。不放权，事必躬亲的领导往往出力不讨好。艾森豪威尔身为美国总统都敢于放下手中的权力，那么，那些中小企业的领导者还有什么可害怕的呢？
其实，这些领导者不放权主要是出于以下两个原因：一是不敢放，即对下属和员工们心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到他人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，万一出现失误则很可能使企业陷入困境，因此实在是折腾不起；二是不想放，很多领导者格外珍惜自己手中的这点权力，生怕失去自己对企业的控制力，丧失其在企业中的权威，甚至可能会受制于下属们，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。
在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。领导者要做到成功有效地放权需要履行以下十个要诀：
（1）不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节 还不太懂的员工都会因为对领导者的“畏惧之心”或是自己的“自尊心”而反射性地回答“知道”、“明白”，但实际上，恐怕连他们自己也不知道究竟了解了多少。
（2）明确绩效指标与期限
员工必须了解领导者在放权后必须达到哪些具体目标以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向，因为放权不是单单把任务丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
（3）放权后也要适时过问
放权以后不能不闻不问，等着员工把成果交上来。当然，领导可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒员工注意进度与时间。
（4）为下次放权做参考
每次的放权后，领导者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。领导者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合领导者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。
（5）放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以进行“放权”，而未必一定要是什么大方案、大计划，才叫“放权”。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，同时也建立他们的自信。
（6）先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
（7）放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
（8）找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
（9）排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
（10）放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。