一个超市开张后，经常丢东西，于是超市的领导层研究决定，出台一个惩罚性的警告措施：“凡偷盗商品者罚款200元。”
不料，警告的威慑力微乎其微，商品依然丢失严重。
见此情景，领导层再次研究对策，这时有人建议，换个思路试一试，变“罚”为“奖”。
第二天，超市入口处换了一条警告标语：“凡检举偷盗商品者赏金200元。”此举果见奇效。从此之后，超市再也没有发生过丢失商品的现象。
同样为管理手段，一种是罚，一种是奖，在效果上为什么会有这么大的差别呢？
因为，与“罚”这种管理手段不同，“奖”唤醒了人性的优点，抑制了人性的弱点，使顾客从“客人”的地位提升到“主人”的高度，将原来的管住人人，变成人人来管，由被动被管变成主动去管，由少数人管变成群治群防。
以唤醒人性的优点代替惩罚人性的弱点，这一管理方法不仅适用于超市，也适用于一般的组织管理、家庭管理乃至人际交往。
在一个组织内，管理者要想提高工作效率，杜绝职员工作拖拖拉拉的情况，仅仅是制定工作量，规定完不成工作量就遭受惩罚是不可能有好的效果的。相反，奖励则可带来意想不到的效果。
一家制衣厂，熨烫车间人手紧张，工作总是难以如期完成。公司根据调查总结，得出每个工人平均每天可以熨烫40件服装。于是，公司以此为标准，规定每个工人的工作量为每天40件。工人平均每天熨烫服装的件数超过40件，就能拿到全额奖金。否则，就会遭受罚款，罚款额与所缺工作量成正比。
这一制度推行之后，工人的紧张感增强了，工作氛围有了好转，大家都争取达到规定的工作量。当然，也有人不在乎的，因为每月的奖金数也不多，而且是固定的，与超出标准的多少不挂钩。到月底，百分之九十的人都完成了工作量，不过，整体工作效率并没有多大的提高。
经过商讨，公司决定实行新的奖金制度。在保留惩罚规定的基础之上，取消固定奖金，实行机动奖金。即多熨烫一件，就多一份奖金，奖金的多少与熨烫服装超过工作量的数额成正比。也就是说，只有超过工作量，才有奖金。超得越多，奖金也就越多。
制度一出台，第一个月的业绩就令管理者们大吃一惊。有的员工，竟然创造了一天熨烫120件服装的业绩。一个月下来，一统计，管理者们更是吃惊不小：不少的员工的每日平均工作量达到80件。员工的士气高涨，公司的整体效率也有了很大的提高。
为什么结果会这样？
因为，惩罚，给人们的警示是消极的，是别做什么，别成为什么。只要能守住底线，就不会遭受损失。而奖励给人们的信息是积极的，是做什么，成为什么。只要超过一定的标准，就会有更多回报。
就拿制衣厂的熨烫车间的工人来说，只有惩罚而无奖赏，并不能给他们以奋发向上的动力，不能让他们主动去提升自己的能力，挖掘自身的潜力。同时，惩罚促长了这样一种心理，达到规定的工作量就行了，多的我也不必干。
相反，奖励却激发他们的荣耀感、好胜心，促使他们好上加好，为获得更多的报酬，创造更佳的业绩，甚至创造奇迹。
简单归为一句话，惩罚制度的出发点是以抑制工人们的弱点—懒惰、拖沓、涣散来提高生产效率，但它不能激发人们的工作热情，因此效果并不理想；新的奖金制度的出发点是唤醒人性的优点——荣誉感、自尊心、好胜心，这恰恰是人们创造辉煌业绩的原动力。
这一道理也适用于家庭的管理中，不论是夫妻之间，还是父母与儿女之间。
如果你已为人父母，你希望家里保持足够的整洁，你希望子女更自觉地做家务，你通常会怎么做？
是惩罚、责备乱扔垃圾和不干家务的懒惰分子，还是表扬、奖励为保持清洁卫生作出努力的勤快分子？
不用说，后者有效得多。
多多表扬、奖励那些主动做家务的子女吧，你一定会看到可喜的变化的。
人际关系的心理学
奖励惩罚同为管理手段在效果上却很大差别。奖励激人的荣耀感、好胜心使其好上加好，创造更佳的业绩，甚至创造奇迹。惩抑制了人的弱点，但它不能激发人的工作热情，因此效果不理想。