晋升得当，能激发全体员工的士气；反之，则会带来员工绩效的下降及其他负面影响。
8.1谨防彼得原理陷阱
当员工业绩突出时，企业会将其予以晋升，这原本是激励员工的一项手段，可实践中会存在这样一种情形：当员工晋升到某一岗位后，尽管他工作比以前更努力了，可业绩却下滑了，最后导致企业领导的不满、员工自己也感到很委屈。
前文所述的情形，可以用管理学中的“彼得原理”进行解析，概括来说，“彼得原理”就是人们总是趋向于把自己引向不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。
一个负责质量检验工作的员工，其部门领导见其表现良好，可能会将他提升到较之以前层级高一点的监督管理岗位，之后工作突出，他还有可能进一步被提升为部门主管、部门经理，此时他可能因为能力不够，最后导致一系列的问题。
反之，在惠普，员工的晋升不能由一个人说了算。通常在提拔一个人之前，都要做类似360°评估的工作，以此来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。从不同视角来看这个人，可以减少晋升决策的失误率。
由于职务晋升的主要依据是员工过去的工作业绩，因此，我们说能当好普通员工的人未必会成为一个好的主管。
8.2案例：一次失败的晋升决策
企业将表现优异的员工晋升至管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。
一位从事人力资源管理工作的客户向咨询公司讲述了他目前遇到的困惑，事情是这样的。
他所在的公司最近新晋升了一名区域经理，其晋升依据是这名新区域经理在过去的一年中，销售业绩一直处于前列。
然而，三个月之后，公司的营销总监告诉人力资源部，这名新晋的区域经理不能胜任现在的岗位，他所负责的区域，在过去的三个月中，其销售业绩连目标额的60%都没有达成，而且下属员工也对这位经理微词颇多。
为了更深入地了解情况，人力资源部经理与这名新晋的区域经理进行了面谈，他给出的解释是，业绩下降主要是因为晋升为区域经理后对团队管理和人员激励、人员培训等方面的经验不够，而自己的长处没能向以前那样得到充分的发挥，最后导致了销售业绩不达标这一结果。
这种晋升失败的例子，绝非个案。然而，如此失败的员工晋升，究竟是谁之过？对此，企业应从晋升机制、考核机制等方面予以完善，在科学评估的基础上，按照相应的晋升程序，做出正确的晋升决策。
8.3微管理：将合适的人晋升到合适的位置
将员工放在不合适的位置，员工很努力却创造不出业绩，企业多了一个平庸的新晋管理者，同时失去了一个优秀的技术人才，这使企业和员工双方都受到了损失。
（1）对企业各类岗位进行科学的岗位评估。岗位评估体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍。
（2）企业应设置多种职业发展通道，最大限度地发挥员工的特长，有效地提升企业的竞争优势。
（3）实行宽带薪酬体系。在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，故除了晋升可获得相应的加薪外，员工还可以通过提升自身业务能力来获得更多的回报。
微管理小窍门：
1.明确并公开晋升条件。对空缺岗位要求具备的条件与资格都应明示并公开，并依据此标准对晋升人选进行考核。
2.完善晋升培训体系。作为一个企业来说，除了不断地引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也变得越来越重要。
8.4微思考：于细微处每天进步一点点
·对下属进行晋升时，你会从哪几个角度对他进行评估？
·你认为目前企业制定出的晋升制度有何不足之处？