目标高低的设置是一门学问，目标太低，员工没有成就感、没有奋斗的激情；目标太高，员工觉得无法实现，就没有执行的动力。
4.1怎样的目标才是合适的目标
目标制定的SMART原则当中，有“可实现”这一要求。而目标的可实现性有两重意义：一是目标应该在员工能力范围之内可以达到；二是目标不能太容易达到，要有一定的高度和难度。
多年前有人在美国邀请15个人参加一项套圈的游戏试验：在地面上钉一根木棒，给每个人10个绳圈套在木棒上，离木棒的距离可以自己选择。
结果，站得太近的人轻易地将绳圈套在木棒上，很快就泄气了；有的人站得太远，一直套不进，于是也很快泄气了；只有少数人站的距离恰到好处，他们感到自己一定能够达成目标，而整个过程也极具挑战性。
这个试验告诉管理者：目标经常达不到的确会让人沮丧，但太容易达到的目标也会让人失去斗志。所以目标的设置不仅要让工作内容饱满，也要具有可实现性。也就是说，我们的目标标准是“跳起来摘得到”。
目标过低会使员工率性而为，而过高的目标又会使员工灰心丧气。因此，在确定目标的时候，应该根据员工的实际能力结合组织要求，选择具有挑战性的目标。适度的目标是渴望又可即的，有挑战性的目标才能激发员工的工作积极性。
4.2案例：韦尔奇的超级目标
挑战性的目标能够激发员工的最大潜力，提高工作绩效，同时让员工在不断地努力中开发自己的能力，获得满足感和成就感。因此目标要定得比目前所能达到的水平稍高一点，才是理想的。
通用电气公司CEO杰克·韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念，即超目标管理。韦尔奇的管理理念就是要“做就做到最好，然后再超越最好”。韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。
韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做到的最大可能。
韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标——从赢利能力直到新产品引入。然后把眼界再抬高一些，更高一些，直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。
正如韦尔奇指出的：“我们已经发现，在我们努力去实现看起来是不可能的目标时，我们实际上已经做了不可能的事情了。即使我们没有完全成功，也比我们原来做得更好了。”
韦尔奇还强调：“允许人们不断地延伸目标。从人们那里取得最好的收获不是靠压缩预算，那仅是数字，而是让人们能做得最好，并且从对去年的情况，从竞争对手的情况来衡量他们的进步。”
正是韦尔奇的这种延伸目标，使得通用公司的营运收益在公司108年的历史上第一次增长了50%，并且这个数字是在一个极为严峻的全球经济环境下出现的，就更加难能可贵了。
韦尔奇的超目标管理激发了员工的工作潜力，大大地提高了工作绩效。目标是执行的方向和动因，是一种行为的激励。因此，适当地设置较高的目标，可以有效地激发执行者的积极性。
4.3微管理：让员工“跳起来够得到目标”
管理者制定工作目标的时候要遵循这样的原则：目标的制定既要具有高度，又要切实可行。
（1）充分调查员工的工作能力，针对不同的员工设置不同高度的目标。目标设置应坚持员工亲自参与，保证充分的沟通，使工作目标能够充分开发员工的潜力。
（2）个人工作目标的方向要与组织目标达成一致，让员工的潜力为组织绩效服务。
（3）对于能够超额完成工作目标的员工予以奖励，激励员工向更高的目标努力，挑战自我。
微管理小窍门：
1.目标应当保持一定程度上的伸缩性，当客观条件发生变化时，可以适当调高或者降低工作目标。
2.挑战性的目标不可一味追求高绩效，员工潜力的开发也要循序渐进，不要给员工造成太大的压力。
4.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你给员工制定工作目标的时候是否希望他们将工作做得超过自己的期望值？你可否想过将这种期望转化成具有挑战性的目标实施下去？
·对于超级目标的制定，你有哪些建议和方法？