本节重点：
1.核心竞争力的概念
2.核心竞争力缺乏导致的结果
MBA小组思考：
1.如何再造核心竞争力
2.工业品行业的核心竞争力何在
1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，而核心真谛也被引用作为全称。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
一、核心真谛的诠释
核心真谛也被称为“核心竞争力”。
首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等20多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
二、核心竞争力缺乏导致的结果
案例：给我一个理由，让我说……爱你
日本的车目前在国际上基本是经济型轿车，它的最大的卖点就是省油。我们来看看，日本是如何卖车的。假设你决定买一辆车，价值10万元钱左右的（家庭轿车），你一边是用上班，一边去跑客户。10万元钱左右，我们拿欧美系列的车，拿德国的车，有桑塔纳、有捷达；10万元的日本车有威驰、有飞度。
下面我们来引申一下，如果你去看了桑塔纳这样的车子，结果你又开始去看威驰这样的车子，你到一家4S店，日本4S店的导购员开始跟你说：“先生过来看车是吗？”
“嗯，过来看车。”
“来，先到我这边威驰看看，然后让你进去试乘、试驾”，开的感觉蛮好的，然后你出来问了一句：“小姐这车蛮好的，但是我想问一下，这个车跟桑塔纳1.8排量的有什么差异呢？”
对方会跟你说：“桑塔纳这样的车子非常的好，中国马路上跑得最多的就是这款车，而且零部件价格非常便宜。”
人家认同你以后，马上问你一句：“那先生你有没有打听过，你或者你的朋友有没有问过，桑塔纳车夏天开着空调100公里大概油耗多少呢？”
人家开始问你问题了，众所周知桑塔纳这样的车子，差不多开着空调的话，100公里油耗8.5～9升，这是一般的、平坦的路面。大概山区会更多了，但是你又发现了一个现象，日本的车，就拿威驰来讲，同样的司机，同样的路面，你发现100公里的油耗是7～7.5升。所以你发现，相对而言，日本的车100公里省下2升油。你不要小看这2升油，你感觉无所谓，日本人买车就看重这一点，因此再引申一下：
我们来看看一个状况，人家开始问你了：“先生我想问一下，您一般开车是用来干吗呢？”你说：“我是上下班，出去跑业务。”如果是上下班一个月下来2000～3000元差不多，但是如果你说是跑业务，你要再到燕郊、廊坊或天津去逛逛，有的时候一个月下来要跑四五千公里很正常，你去问问路边的出租车司机，一天下来400～450公里，一个月下来就要跑14000公里，当然我们开不了那么多，但是假设一个跑业务的，开着车跑业务，一个月下来5000公里的话，大家算算看，100公里省上2升油，5000公里省上多少油？100升油。你不要小看这100升。我想问你一下，1升93号油的标准现在油价4.79元，当然有可能价格更高，有的时候97号价格更高，99号那就不用讲了。如果一升油我们以5元钱来算，100升一个月下来多少钱？要多花500元钱。
人家又开始问了：“先生一个月500元钱，那要是一年下来多少钱呢？你算算看，500元钱乘以12不也就是6000元钱？一个月的工资给花了。”也许你感觉还无所谓。人家又引申了：“先生一般买一辆车子，家庭轿车的车子，8～10年要换一次，国家规定12年报废，所以如果你要申请时间长，15年也是可以的。我们不谈15年，我们就谈10年。算算看，如果一辆车一年下来6000元，10年下来6万元钱。你不要小看这6万元钱，你再倒退一下，如果你现在开的不是家庭这种车子，你开的是排量更高的，假设拿商务车为例（GL8），别克的（GL8）通用的3.0排量。那10年下来就要跑12万公里，甚至可能跑得更多，油耗就要消耗这么多。”
也许你说6万元钱无所谓，我有钱。你会发现6万元钱，你可以干吗呢？2007款的桑塔纳1.8排量的7.9万元，现在已经降到7.2万元，老款的桑塔纳现在已经停产了，但是现在的价格是6.2万元，什么意思？你6万元钱就可以再买一辆桑塔纳了。各位你要不要动心呢？你说我们现在城市里车子很多，我不想买大车，我要买小车。你可以买QQ这样的车子，你跟你的爱人，你开红色，她开黄色，两人可以开着情侣车上班去了，6万元钱就可以搞定，你说6万元钱还是太高了，所以最好价格便宜一点可不可以？你可以买长安重庆奥拓2.7万元就可以买一辆，连牌照都买了，所以你发现假设是你，你要不要动心呢？这就是日本人卖车的方法——塑造核心竞争力。
（1）核心竞争力缺乏导致的第一个常见结果是企业破产。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖垮。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关的行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来的，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过渡型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
（2）核心竞争力缺乏导致的第二个常见结果是盲目投资。相信什么赚钱就做什么，四处寻求商机。曾经多少企业盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。这就是缺乏核心竞争力引起的特例。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，越是面对热点地区、热门产业，越要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未必是。
（3）导致核心竞争力缺乏的第三个常见原因是价格战的产生。竞争是市场经济的基本法则，适者生存强者胜。是什么决定着企业在激烈的市场竞争中的胜负？是价格，是服务，还是企业的规模或机制？
价格战，此起彼伏，屡见不鲜，但似乎没有胜利者。掀起价格战和被迫迎战的企业，筋疲力尽，大蚀其本，不见胜负。市场竞争中，规模大固然可以拼一阵子，但规模相对小的企业打败规模比自己大的企业，是常有的事，不足为怪。就企业的机制而言，乡镇企业、民营企业、股份制企业，有在竞争中衰亡的，也有红火了一阵子就销声匿迹的。国有企业的机制虽说不活，但也有不少国有企业学会了竞争，转变机制，实力不断增强，在市场竞争中成为行业的排头兵。近二三十年来，出现了一批发展速度快，规模不断扩大，始终保持旺盛发展势头的企业，既有乡镇企业，也有民营企业和国有企业。而世界上一些“百年老店”的跨国公司，100多年来长盛不衰，至今仍然呈现出蓬勃生机。它们的诀窍是什么？
竞争中，一时赢得胜利容易，长期保持竞争优势并非容易。能比竞争对手长期保持竞争优势，不在价格，不在规模；服务虽有影响，但不是决定性的；机制也仅是其中的因素。能在市场竞争中长期保持竞争优势，且不断壮大的关键，在于企业的能力——核心竞争力。具备了核心竞争力的企业，不但能在竞争中取胜，而且能使自己长期处在竞争优势的地位。
面对越来越激烈的市场竞争，面临越来越迅速的技术变革，处在经济全球化加速的企业，越来越关注自身的核心竞争力状况，有越来越多的企业加入了研究培育和提升核心竞争力的行列。注重培育自己的核心竞争力，企业之间的竞争就进入了差异竞争，而不是那种两败俱伤的初级竞争，这正是理性竞争的迹象。
案例：佳能的战略变革
基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”。
三、核心优势再造的方法——SPIN引导式技巧
SPIN是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔·雷克汉姆与其研究小组分析了35000多个销售实例，与10000多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式——这项销售技能领域中最大的研究项目成果，它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。
（1）背景型问题（Situation Question），了解客户目前的现状。例如：你从事销售已经有几年了？你对从事销售工作有什么评价？
（2）难点型问题（Problem Question），针对目前的现状找出客户关心的问题。
例如：在这三年中，你感觉销售中遇到的问题是什么？这些问题有什么具体表现呢？
（3）内含型问题（Implication Question），根据客户关心的问题挖掘最大的痛苦。
例如：这些问题产生后，又给你的工作带来什么影响呢？如果这个影响不解决的话，又会带来什么严重的后果呢？
（4）需求—回报型问题（Need-Pay off Question），针对最大的痛苦给予快乐的对策。
例如：假设解决这些问题，又给你带来什么好处呢？这些好处进一步延伸，对你公司又有什么帮助呢？
所以，SPIN 就是一种向客户提问的工具，就是了解客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的问题，放大客户需求的痛苦程度，同时揭示快乐的对策。使用SPIN策略，销售顾问能够发现客户心理图像，引导客户的问题，教育客户的观念。
SPIN技巧定义：
针对大额产品，以销售顾问为出发点，利用SPIN来引导客户解决问题为导向，分析客户的采购流程来建立信任的销售模式。有5个方面是值得我们注意的：
（1）针对的是大额产品、高附加价值的工业品行业，而非快速销售品行业。
（2）需要以客户为中心的销售顾问，而非以产品为中心的传统销售人员。
（3）是需要帮助客户解决问题、分析问题，而非单纯地推销。
（4）需要分析客户的采购流程，而非用统一术语来推荐给不同的采购角色。
（5）需要更多的信任才能调查需求，否则太多问题会让客户产生反感。
IMSC语录
案例引申：
举个例子，比如像我们刚刚说日本车它最大的卖点是省油，那么省油的意思就是意味着竞争对手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大这个问题进一步开始扩大化，让你感觉这是一个问题。
这样让你感觉已经非常痛苦了，那个时候他再来告诉你，FAB我的车为什么省油，这就是他的卖点所在。假设你的公司相比你的竞争对手，你的服务好，这是你的优势。你的公司服务好，意味着竞争对手的服务不好，那我们要做的方法就是把服务不好的问题进一步开始扩大化。当我开始扩大化的时候，对方就开始觉得服务这个问题是一个蛮重大的问题，然后你再给他提供相应的服务解决方案，对方就会对你的产品产生更多的认可，所以这用到的方法就是SPIN。
因此我们总结：用SPIN销售技巧引导核心优势。