今天的职场，你不能只做一件事情，你一定要视自己就是一个企业体，或者是一家“个人服务公司”的总裁。
一位猎人头公司的总经理，替一家高科技公司招聘薪资管理部经理，在成堆的应征者中，挑选了两位分别进行面谈，其中一人非常有意思，令人印象深刻。
A君原先在某大型汽车公司做教育训练，当被问到为什么要来应征新工作时，他回答说：“想历练人力资源管理的各项功能，因为已经做过招募、训练工作，接下来便是薪资管理。”总经理心想：“很不错！有职涯规划的概念。”
于是再问：“你上一个工作最有成就感的是什么？”对方回答说：“当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。”这样的答复，给了总经理一个“好学”的观感。
总经理又问：“那你觉得最没有成就感的是什么？”A君皱了皱眉头说：“我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。”听完后，总经理暗自以为，这也太不客户导向了吧，不了解员工需求，难怪事倍功半。
总经理接着问：“准备如何做好薪资管理的业务？”A君回答：“薪资管理首重公平，患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延而且公平的制度，然后按照制度来执行。”总经理心想：“这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意。”
第二位面试的B君，原本在美国硅谷一家系统软件公司负责教育训练。总经理问她：“为什么要来应征这个工作？”她回答说：“因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。”
总经理再问：“那你为什么要从教育训练转到薪资管理？”她回答：“对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。”
总经理便问：“上个工作最大的成就感为何？”她笑笑说：“我在短短两年内，将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。”
总经理不禁问她：“如何做到的？”她不假思索回答说：“因为我根本就不主动开办训练课程。”总经理心想，太有意思了！于是接着问：“那公司要你负责教育训练做什么？”她一副沉着的神态，淡淡地说：“教育训练的目的，是要员工能力获得成长，并不表示一定要安排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了。”
这样的回答相当合乎逻辑，也很有创意，总经理继续问：“那你的做法是什么？”她整理一下思绪，回答说：“刚接这项职务时，我发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程、做内部的课程倡导、鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却为了规划及安排这些课程累得半死。”她接着严肃地说：“所以，我马上停止所有课程安排，只继续做两种课程。”
不等总经理开口问，她继续说道：“首先是新进员工训练，我把所有课程内容全部放在计算机网络上，当新进员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。”她理所当然地说：“既然他们自己阅读就可以考得高分，那我为什么要安排上课！”
她兴致勃勃又说：“另外，我还会每季安排一次郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，把平日难得聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们的团队精神。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，士气高昂，自然生产力也相对提升。至于其他，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助费用。”
“我呢，只会问他们几个问题：‘你目前在负责什么职务？执行什么任务？’‘为了有效完成任务，你需要什么才能？’‘你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？’‘去上哪个课能够培养那些才能？’这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他们报名，否则免谈！”
她接着又说：“自从我把教育训练部门改变以后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。”总经理听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到，她告诉总经理，打算一年内让这个部门内所有事务处理性质的工作消失掉。
“怎么做呢？”总经理问。“将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了。”她胸有成竹地回答。至于策略性的规划是指什么？她解释说：“所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约10%到30%）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工做的。如何利用薪资管理办法留住那些员工，使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。”“至于其他员工，则依照规定办理，既然是依照规定，这些流程及工作自然可以计算机化或外包。”
面试结果为何？猎人头公司总经理当然属意的是B君，他也向委办征才的客户推荐B君。
这个故事给我们最大的启示是，身为企业人，我们应当努力使自己成为那30%不能用计算机或外包处理薪资的员工之一。为此，我们应当效法B君在工作岗位上时时求新求进，突破窠臼，做对组织真正有价值的事，而非人人都很忙碌，看似很有绩效，可是组织整体却没有绩效，甚至是负效益。
也因此，我经常建议年轻的新进工作伙伴，要有“不同凡想”，想象自己是一家“个人服务公司”的总裁，而不只是一个伙计。美国《新闻周刊》在谈到近年来盛行的“一人公司”或“微型企业”趋势时，说：“今天的职场，你不能只做一件事情，你一定要视自己就是一个企业体。”这和我的主张不谋而合。