权变理论给出了一个新的思考和解决经营问题的方法。面对千变万化的管理世界，一个经营者应该树立起权变意识，用权变策略进行有效的经营。要做到这一点，必须全面地、系统地处理管理中出现的各种问题。
1.权变需要系统化
权变决不是“头痛医头，脚痛医脚”，经营者应该注意的是要有系统的观念，从事物的全局和整体出发考虑问题。
系统论告诉我们，一个企业是一个统一的有目的、各部分相联系的系统，这个系统又是外界的较大系统的一个子系统。
法国系统论研究人员见进昂论系统运作的基本原理：
一是整体是基本的，而部分是派生的；二是一体化是一种事物的各个部分相互联系的状况；三是各个部分组成一个不能分解的整体，以致没有一个部分能够在不影响其他部分的情况下而受到影响；四是各部分是按照整体的目的发挥它们的作用的；五是部分的性质和它的职能是由它在整体中的地位而确定的，它的行为是受整体和部分的关系规定的；六是整体是一种能的系统，不管多么复杂，它如同单个部件一样地运转；七是一切事物应该从整体出发，这是前提。这些原则给管理人员提供一种思想方法，即首先要强调整体，强调子系统之间和它们与整体之间的相互关系和相互作用。管理就是把本来相互之间没有关系的人、财、物等要素集合起来，在一个目标下形成一个整体系统，通过组织、协调和综合使系统正常运转。
因此，企业在不同的特定条件下的权变管理的要求必须是一个整体的要求，只有这样才能达到权变管理的效果。
整体协调的效果：系统论中有一个可靠性理论。一个大的系统可能有几十万至上百万个零件，如美国的阿波罗登月计划研制零件是700万个，如果有一个零件可靠性差，就可能造成整个系统的性能降低，甚至失灵。以串联关系相联接的零件，总体可靠性等于各零件可靠性的乘积。即RS=R1×R2×R3……×Rn。如果一个零件的可靠性为99%，单个可靠性不错，而10个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性为（0.99）10=0.904；100个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性降为（0.99）100=0.336。如果成千上万个零件串联起来，可靠性将会是零。
美国电报电话公司（AT＆T）的权变管理：1984年1月1日是美国电报电话公司的一个里程碑，这一天，联邦政府关于解散该公司22个区域性贝尔电话子公司的法令生效。“贝尔”这个曾影响到美国几代人生活的垄断性标志将不存在了。AT＆T变成了一个非政府直接管理的公司，它将在大规模信息处理和传输市场上同IBM以及其他计算机和信息公司进行自由竞争。有人认为，该公司长期以来的服务导向性企业文化，将会影响其生产和管理能力，因而在竞争中处境艰难。与此同时，公司最高管理层在分析环境，寻求新的管理方式。
43岁的布爱勒这时被任命为AT＆T公司副总裁，以及GBS子公司的总裁，公司老板给予其充分的自由以动摇公司传统的管理方式。布爱勒是个务实的经营者。在与下属的谈话中，他清楚地表达一个观点，这就是他只要结果，不管理论。他的管理风格已经完全摆脱了老的贝尔公司传统的那一套。他信服彼得斯和沃特曼在《寻求优势》中提出的基本原则，并且通过交谈和内部管理，开始实践两位作者的忠告，即快速行动、简单化、顾客就是上帝等。相信在现阶段特定的环境下，这应该是最有效的理论指导。他实行走动式的管理，来往于全国27个子公司之间，不是通过正式的汇报，而是穿过曾经森严的等级直接与下层人员接触。而在早先，很多子公司的官员一生都没有机会看到AT＆T的副总裁。
在公司内部业务管理中，布爱勒又运用了泰罗的科学管理原则，他建立了销售定额制度，为了鼓励竞争，增加压力，他定期公布销售结果。开始一段时间，这项制度的实行结果并不太理想。GBS公司的销售下滑，销售力量调整很大。然而一年后，公司销售开始改观，其改革终于获得了成效。布爱勒的管理革新是从子公司的经营观念开始的，而他所领导的子公司只是AT＆T这个大系统中的一个小子系统。其管理方法与总公司的管理哲学相差甚大，而又没有得到最高管理层普遍而有效的支持。布爱勒的管理终于没能对总公司产生影响，他本人也于任职一年后，调任其他不重要的职务。
2.权变不是表象
经营者应该注意的是权变决不是表面现象。如果仅从“权变”的字面意义来理解，会把权变管理看成是一种紊乱的“凭感官判断”的管理，其实并非如此。权变不是仅凭感觉来对现实进行主观判断，而是通过周密细致的调查研究和分析，把握独立的环境变量同从属的管理变量之间的关系实质。因此权变管理的首要工作就是要正确地认识和把握环境变量。
环境变量可以分为内部的和外部的两个方面，包括的内容十分庞杂。并且许多环境都是处在不断的变化之中。例如，从20世纪以来企业外部环境的变化大致经历了几个阶段：20世纪初期企业数量少，市场属于卖方市场，这样环境中的企业，会把提高产量作为主要目标，从传统管理向科学管理过渡，采用科学管理方法提高劳动生产效率；40年代和50年代初，企业数量增多，由于大量生产的结果，产品在市场上遇到了较多的竞争对手，企业的目标是提高产品竞争力，因此，企业开始重视人的作用，注意应用行为科学，提高企业整体素质；现代企业所面临的是科技水平高度发展，科技进步日新月异，环境因素变化加快，生产的专业化、国际化程度大大增强，市场竞争更加激烈，企业需要迅速自我调整和变革，以适应环境变化。总之，随着社会的发展，企业所处的环境由小变大，影响因素由少变多，影响作用由弱变强，变化速度由慢变快，把握环境难度越大，但是越重要。
权变管理的任务之一是认识环境，加强管理，适应环境。
20世纪80年代中国与国外合作勘探开发渤海石油，把渤海石油公司推向了优胜劣汰的国际竞争环境。“渤海8号”钻井船首次投入对外承包就吃了败仗，英国BP公司雇佣他们到南黄海打两口资料井，因为技术素质差、管理混乱等原因，在8个月的时间内，英国人提出48份措辞尖锐的“备忘录”而被辞。物探船队也在竞争中落马，因为质量不符合国际规范的要求，多次投标不中，被逼到出卖或转让固定资产的地步。整个渤海石油公司3000多人没活干，5000人员窝工。公司的决策者通宵达旦地研究讨论对策，他们决心利用国际竞争环境，把企业的活力“逼”出来，把队伍的水平“逼”上去，争回承包权。“渤海8号”被拖回大沽口整顿，大刀阔斧进行改革，重新开出作业，速度和质量都达到了要求，在竞争中站稳了脚跟，物探公司背水一战，在一项任务中高质量地提前完成，改变了自己的形象，赢得了信誉，还准备把他们的物探船开出中国海域，到世界海洋物探市场去开拓。
权变管理的又一重要任务是正确地把握经营变量，并确定权变关系的实质。现代管理科学已发展出了多种理论、方法和技术，以适于解决不同的管理问题。尽管现实中理论和问题很难恰好对应，但只要有正确的思维方式和创新意识，经营者依然可以大有作为，关键是要把握好这些理论和问题的内在对应关系，而不是凭想当然。因此，要认真全面分析某种被实践证实了的权变关系所需要的基本条件和适应的情况，并与现实问题所处的环境进行比较，才能正确运用理论来解决实际问题。去粗取精，去伪存真，可以说是权变管理的根本要求。
3.权变需要创新和改革
现实中的管理对应关系很明显极少，这也决定了权变管理的复杂性。即使有些关系在一个地方被证明是对应而有效的，但在另外一个地方的效果却不尽相同，这很可能是权变关系的内在本质发生了变化。因此，权变管理不能形而上学，生搬硬套，而应结合不同的具体情况进行创造性应用。因此，权变管理经常和企业改革联系在一起。一般说来，企业环境是在不断变化的，当环境出现实质性变迁时，企业必须及时实现管理权变。而现实中企业所处的具体环境及环境的变化对不同的企业都是不一样的，即使是应用同一管理原理和方法时其做法也不尽相同。况且现实中被证实有效的管理变量毕竟有限，管理变量也需要创新，只有这样才会取得好的效果。
创新和改革自然会遇到阻力，因为支持维持现状的势力往往是很大的，这些阻力可能来自个人、小组或整个企业。因此，权变管理需要克服这些阻力。
美国管理学大师莱文论管理三步变迁模式：
三步变迁模式对克服权变阻力很有意义。三个步骤是：对现行行为和方式的“解冻”，建立和实行新的行为方式，巩固或加强新的行为方式。
（1）“解冻”是改变认识，使个人、小组或企业都清楚地看到改变是必须的，都愿意接受改革。要改革，就必须提出新的主张，用新的资料进行新旧对比，指出目前的状况与生产目标为何会有差距，为何效益不高，因此，必须改革。一般地说，“解冻”是在问题得不到解决，原有行为模式无效的环境下最起作用。
（2）在开发新的模式中，改革者能起到特别作用，他同企业其他成员一起负责创造新的环境以及适合于这种新环境的新价值观、新态度、新行为，树立新的典范，并使企业成员通过鉴别和适应，确认它的价值。
（3）按新办法行事的个人、小组和组织一旦能从中得到好处，新模型就巩固下来了，企业的奖励、报酬等也能起巩固作用。新办法能更有效益、能取得更高的业绩，自然就巩固下来，成为新的规范和价值。
尽管做了周密细致的准备工作，权变关系的确定往往也不是一次成功。既然有创新和改革，也就会有失败。不论如何，权变管理应鼓励创新和改革，否则权变的想法再好，也不会有成效。当然，对创新和改革的成功与否应该有一定的把握。
英国经济管理学者格里奇用一个形象化的“公式”来帮助经营者预测改革是否成功。这个公式是：
C=（A，B，）＞X
在这个“公式”中，C表示改革收益，A表示对现行体制的不满程度，B表示认定清楚的理想体制，表示走向理想的第一步，X表示改革的开支。这个公式表示，A，B，几个要素决定改革能走多远和改革的步子所需的开支多大。只有在对现行体制的不满程度（A）非常大，对理想体制（B）的要求十分清楚，走向希望体制的第一步（）已经成功的条件下，开支才能小一点。总之，改革带来的稳定收入必须大于改革增加的支出。
使用上述公式时，可以研究这三种条件中哪些最不具备，哪些可以着手运用。假如每个人都不满现状，但是对于如何改变，大家又没有具体、明确的概念，就应先寻找理想的改革方式，这就是经营变量。