任何事物的变化都是有原因的，管理者选择管理方式的变化也不例外。一般情况下，影响经营方法改变的因素包括企业环境、企业目标、企业员工及企业经营者自身。权变管理首先要从对环境的研究入手。
企业的环境包括外部环境和内部环境。外部环境是指国际的和国内的影响企业生存和发展的各种因素；内部环境是指企业的组织结构。企业内外环境对企业的经营工作都起着重要的影响作用。
1.新技术应用对企业管理的影响
人类在经历了农业革命、工业革命两次文明的浪潮之后，一个依靠全新的技术，开发新的能源和新的材料的“第三次浪潮”，将冲击旧的生产方式和社会系统。在20世纪末、21世纪初，已经和将要突破的新技术运用于生产，将带来社会生产力的新发展，相应地会带来社会生活的新变化。以下是正在发生而且还会继续下去的新世界的变化特征，这些特征会对企业的管理工作有以下重大影响：
（1）整个世界的紧张局势、整个社会的不安定连同发达的通讯设备和强大的生产能力，将使各方面频繁变化的速度得以持续下去。对工商企业来说，能够适应就能生存下去，取得成功的关键是能够预测未来的变化。
（2）随着高精尖技术的进一步发展，新产品问世的步伐加快。高精尖的技术，如微电子技术、生物技术及超导的研究等等，正在导致传统工业界限的崩溃以及新形式竞争的出现。
（3）随着资源匮乏的日益加剧，各国对外国供给的依赖性增大，这就必然导致一些公司因为占有资源而兴旺，而另一些公司因为受资源的制约而衰退。
（4）社会公众对企业的管理效果有更大的希望，他们要求企业能保护环境，贡献于社会福利事业，提供各种就业机会，甚至有时政府通过行政和法律手段给工商企业施加越来越大的压力。
（5）企业为社会提供产品和服务的有效性，与社会文化有着密切的关系。文化的因素愈来愈影响着社会大众对于产品和企业的认识及评判标准，企业越来越成为社会大众支配的对象，即企业越来越以社会大众的需要作为其行动的出发点。
（6）技术的日新月异、信息的膨胀与信息传递的加速化等使企业不得不更密切地关注它自身所处的位置和周围的环境。消费者的信息、竞争者的信息、原材料供应商的信息等必须为企业所精确把握和了解，忽视信息的收集和分析工作，企业将会失去竞争力，企业适应环境的能力也就会越来越差。
（7）在整个社会更加注重人才开发和利用的大趋势下，企业的管理工作也应走到以人为本的轨道上来。企业要想在竞争中取胜，就应充分地发挥自己的人才优势，市场的竞争归根到底是人才的竞争。
2.中国改革开放的大环境对企业管理的影响
对于管理对象是中国人的中国企业而言，中国改革开放和发展的大环境作为一种变化的环境因素影响着企业的管理工作。这种影响表现在：
（1）随着中国社会主义市场经济体制的建立和逐步发展，企业不再成为政府的附属体，企业的主体地位逐渐形成和加强，企业在自负盈亏的原则下更加重视自己的利益。企业对自身利益的重视促使企业不断改善和加强管理工作，提高管理工作的效率。
（2）中国的私有经济成分和私人股份经济成分在国民经济中所占的比例越来越大，它一方面使市场竞争日趋激烈，另一方面使企业的利益更加密切地与个人的利益联系在一起，这两方面都迫使企业努力追求利益最大化，对利益的追求必然导致企业经营者采取有效的管理措施去开展企业的管理工作。
（3）随着社会保障体系的建立和劳动力市场的完善，企业对劳动力的选择权更自由、更灵活。企业与劳动者的关系不再是一种稳固的隶属关系，而是一种双向选择、惟才是用的最佳搭配关系，这就使得企业有可能去择优选择、录用人才，同时企业也更加珍惜自己的人才，重视人才的培养。
（4）在改革开放大趋势的影响下，企业经营者直接或间接地学习和借鉴到国外许多优秀的管理方法和管理经验，是一味地照搬照抄，还是全盘地否定藐视，或者是弃糟取精，是经营者在选取管理方式时遇到的大问题。多种管理观念和文化传统的交融与并存是中国经济改革开放带给企业的现实状况，经营者如何去面对与选择，是尤为值得企业经营者所深思和把握的大问题。
（5）中国经济的迅速发展导致价值观念上的巨变。无论是企业员工、企业经营者、企业股东，还是置身于企业之外的其他人，其思想观念都在慢慢地发生转变，其结果必然会对企业的管理工作带来巨大的影响作用。因而，今日的中国企业的经营者显然不再与昨日中国企业的经营者相同，他们在思想观念、领导方式、管理手段诸方面都较之于以前有着重大而显著的变化。
3.企业的内部组织结构对企业管理的影响
企业除了外部的环境对其管理工作有着重大的影响之外，企业的内部组织结构的变化也影响着企业的管理工作。不同的企业组织结构应该与不同的管理方式相适应。一般而言，企业的组织结构有如下变化类型：
（1）简单型组织结构
最高经营者掌握决策权，集权程度高，不强调工作专业化，强调对工人的直接监督，组织形式是平坦式。一般积极扩展形成的小企业单位，大企业下属的新兴小工厂，政府新建立的部门等较年轻的单位都采用这种组织结构形式。
（2）机械行政型组织结构
这种组织结构形式的专业化和标准化程度高，实行有限的分权，专家技术人员受到重视。一般历史较长，处在稳定环境中的企业公司，如钢铁企业和汽车制造企业等多采用这种组织结构形式。
（3）专业行政型组织结构
在这种结构内，专业技能标准化程度高，并以此作为协调活动的主要形式；分权程度高，中层管理人员较少，专业人员是整个组织的重要方面；专业人员更关心的是自己的业务，而不是组织。这种组织结构的协调方面往往会出现问题。一般的大学、医院和会计事务所多采用这种组织结构。
（4）部门化结构
在这种组织结构中，产品标准化程度高，中层管理人员是关键；最高层对“垂直”线组织实行有限的分权，往往把权力下放到中层组织，而各中层经营者对下则往往实行集权制。一般以生产为主的企业单位，由于对付复杂的市场挑战，多采用这种组织结构。
（5）特别委员会组织结构
利用特别委员会的形式来调整相互间的协调合作，参谋人员起着重要的作用。在组织内实行有选择的分权形式，没有专门化、形式化和统一的监督指挥，国外如美国宇航局和波音公司就采用这种形式。
不同的组织结构要求有不同的管理方式，即使是相同的组织结构，管理方式也应该随组织规模的大小、组织所处的社会环境、组织成员的成熟度等影响因素的变化而变化。
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。斯隆很快发觉通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
他分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司的较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3日，这个计划开始在通用公司推行。
斯隆在以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法相当为人们熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里做什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已很熟悉，但在当时是第一流的主意，并且出色地执行了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保留竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售的7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
到20世纪末，其间80多年中，通用汽车公司对于自己的管理组织机构曾作过多次调整。然而，把现在通用汽车公司的组织体制与20年代整改时所建立的管理体制加以比较，就可以看出：80多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时集中管理多些。一般来说，在经济繁荣、发展迅速时，公司各事业部的分散经营要多一些。反之，在经济萧条、市场不景气、生产下降之际，总公司的集中管理就多一些。美国各界和企业管理专家一致认为，通用汽车公司之所以数十年来迅速成长，主要原因之一就是该公司能根据实际情况不断改进和完善自己的组织机构，竭力保证斯隆创新的核心地位。
——摘自美国《战略管理》杂志