领导者，是指挥、影响、感召组织的人。杰出的组织领导就是具有感召力的人，现代组织中的领导者是前进的舵手，他要么是凭借权力，要么是利用威信来指挥组织。
众多的历史人物像亚历山大、凯撒、拿破仑、华盛顿和邱吉尔等都符合这种模式。即使在今天，李·艾柯卡领导克莱斯勒汽车公司东山再起一例，仍被看做是这种英雄式领导者行动的再现。很多年过去了，他仍被人们看做是具有“感人的非凡魅力”的领导者。
但是这种英雄人物是当今组织机构中领导者的标准形象吗？有没有其他模式呢？相信在许多现代环境中，最胜任的领导者是那种能引导他人实现自我领导的人。
这里需要考虑的是个人在领导一个组织进行复杂变革中的作用。当一个时代要求进行总体变革时，多数组织采取更换领导者的办法来顺应这一潮流。
例如，雷金纳德·琼斯领导通用电气公司达十年之久，但正是他认识到通用电气公司未来的成功，需要一位与他本人的素质和技能完全不同的领导人。通用汽车公司只是在罗杰·史密斯掌权时才进行变革。花旗银行的奥尔特·尼森显然是一位积极进取、勇于变革的领导者，他不仅使花旗银行成为一家最大、最受人尊敬的银行，而且彻底改变了银行的面貌。大通·曼哈顿银行的弗瑞德·哈默成功地采用了消费者信用业务，从而开创了新的业务领域，提供新的市场服务系统并使之制度化。他的继任者不可能得心应手地运用由哈默所设置的管理程序，但仍必须面对由花旗银行、西尔斯百货公司以及其他竞争对手所提出的挑战。当面对下一次竞争浪潮冲击时，汉堡大王杰夫·坎贝尔必须作出决断，看自己是否要进行变革以奋起应战。
现代企业的组织形态，要求企业领导人应具备以下三个要素：
（1）实质性，包括应该做什么（而不是如何做）等思想；
（2）展现企业未来的想像力；
（3）促使构想变为现实的特殊权力。
想像力是领导人的核心，它代表着一种将问题变为机会，将构想变为目标的能力。领导过程不只是激励下属去寻找解决问题的答案，领导人也必须有能力创造机会并制定解决问题的方案。想像力也包括将构想具体化、形象化的能力。机会主义者试图使构想贴近现实。领导人应该乐观向上，因为他们必须承担将构想变为他人奋斗目标的任务。
企业中的想像力形式多样，包括市场营销、制造、财务等方面的想像力。在任何情况下，想像力都有赖于对问题的抽象，它注重“什么是”而不是“如何做”；注重从特殊向一般的转变；注重处理问题的灵活性。企业中的想像力基本上是模仿性和应用性的，它包括用过去的经验解决目前的问题。想像力与创造力不同，因为后者意味着进入一个新的领域。
管理学大师认为市场营销想像力是“企业领导人最基本的想像力”。移情作用使市场营销想像力具有与其他形式想像力不同的特点。市场营销的重点是顾客——企业产品的使用者。重视顾客会促使领导人超越既有产品而进行思考。打破拘束的想像力，推动人们探索新的领域。这种开拓进取的精神是领导人固有的特征。
除此之外，领导者的个人魅力对组织的管理也有重要的影响作用。
没有个人魅力就没有领导。个人魅力有多种方式，共识是其中一种。当一个人接受了其他人的信仰和价值观时，就产生了共识。共识对个人行为的影响十分微妙。
另一种更为直接的魅力是基于相互义务形成的联盟。在联盟中，人们情愿保护其他成员的利益。建立联盟的一个隐含条件是，只有在未损害自身利益的前提下，人们才乐于接受和承担义务。联盟将成员之间的个人关系与成员所做的贡献结合在一起。它的寿命取决于强有力的领导。如果领导人缺乏培养成员为目标献身的能力，联盟将自行瓦解。
性格魅力是另一种形式的魅力。与基于权力和特长的魅力不同，它靠个人特征引发他人的热情。个人滥用性格魅力的威胁以及对它的依赖，可能削弱组织的控制。由于需要控制，人们偏爱管理，并用角色和地位来取代领导人的魅力。如卡耐基、洛克菲勒和福特常被引用说明魅力型领导人的正反作用。