文化差异、地区差异导致了企业成员素质的差异。这种管理对象的复杂多样性是管理工作应采用权变原则的重要原因。不会变通，生搬硬套的管理方式只会造成管理上的失败。
人既是社会的人，又是理性的人，仅有一个方面，我们是无法发挥作用的。过去，我们居住的世界一切都易于捉摸，互相影响，而现在我们的世界越来越难以捉摸，并具有感情淡薄的潜在趋势，这种趋势要求我们学会如何应付人类社会空前的变革。现在我们又面临着“信息经济时代”。而且“信息经济”出现的意义，比19世纪从农业社会过渡到工业社会更加重大。科学家指出，当今美国绝大多数工人是“信息工人”，从事处理资料和信息工作。“值得注意的是，今天的第一职业是文员，他们代替了过去占主导地位的工人和农民。我们不再处于蓝领阶层充斥的社会。这个趋势也将对组织机构产生重要的影响，而且会影响高级和基层管理层级制的基本关系。由于电子技术能处理管理组织所需要的日益增多的实用信息，所以，会形成一股很大的潜力，足以引起中层经营者的注意，乃至削弱中层经营者的作用。”
美国管理大师朗斯论管理对象的多样性：
管理对象的复杂多样性是管理工作应该采用权变原则的又一重要原因。教育上应该因材施教，管理上也应该因人而异，不会变通，强求一致的管理方式可能会导致管理上的失败。
在现代企业中，企业的组成人员千差万别，有着不同的来源和背景，这里既有受过多年教育的高级知识人才，又有学历不高、知识结构不太完整健全的人；既有着良好的家庭背景的富家子弟，又有贫困潦倒、生活拮据的落后地区的工人；既有受过大机器工业化和现代化熏陶和影响的技术人才和技术工人，又有只在简单的手工作坊中求生存的体力劳动者……虽然同可以称之为“企业的职工”，但实际的差别却很大，相应的管理手段和方法也应该有所差别，对一个低水平的生产方式和低素质的工人所进行的管理，显然不应该与对一个高水平的生产方式和高素质的企业员工所进行的管理相同。由于各个国家各个民族文化的多样性以及各地区各行业之间发展的不平衡，人的差异性也就表现得更加明显和突出，在这种环境中成长的企业经营者，也应该具备更加富有弹性的管理能力，即灵活的权变原则的采用，以适应管理对象的变化对经营者提出的不同要求。
事实上，很多经营者已清楚地认识到管理对象和管理环境的变化对管理方法的不同要求。
企业经营中要求采用权变原则的对象的复杂性包括三方面的含义：一是人的素质的差异性；二是人的观念成熟度的差异性；三是人的个性的差异性。这三种差异性都会使不同的人去有差别地看待和评价适用在他身上的管理方式。
首先是人的素质的差异性要求管理方式的差异性。人的素质包括知识文化水平、组织领导才能、社会交往能力、政治思想觉悟程度等，素质的高低在很大程度上影响着管理方式的改变。
文化素质的高低是一个人综合素质的重要指标，但不是惟一的指标。品德优劣是一个人素质的另一重要内容，经营者都普遍地认为，如果他的属下是道德品质高尚的人，他的管理就会轻松得多。相反，如果他的属下品质恶劣，经营中就经常会出现不必要的争论、猜忌、埋怨等，为了提高经营的效能，经营者也就不得不付出更多的时间和精力。
人的素质还包括能力素质，能力素质反映着一个人实际工作能力的大小，知识素质和能力素质并不能划等号。有些人知识丰富但缺乏良好的组织领导能力和文字、口头表达能力；相反，有些人很有能力（目光敏锐、办事果断、处理问题有分寸、表达能力也很优秀），但他也许没有太高的学历，他所有的能力都来自于实践。能力素质比知识素质在实际工作中更有价值，但一个人的能力大小只有通过实际工作才能发现，经营者总是欢迎更有能力的人。但在无法判断能力大小的情况下，他们总是以知识素质的高低来代替能力的大小。毕竟知识素质和能力素质之间的相关系数很大，即有知识的人通常是有能力的，有能力的人通常知识水平也高。
其次是人的观念成熟度的差异性要求管理方式的差异性。人的观念成熟度是指对于管理与被管理、领导与被领导的正确的观点和态度，观念成熟度高的人能正确地理解管理工作，能从组织目标的角度认可与接受经营者下达的命令和任务，更自觉地为组织作切合实际的努力。这样的人通常受过较好的教育，有一定的组织经验，工作的动机较明确，也敢于承担义务和责任。不用多说，这样的人必定受经营者的欢迎，相反，那些观念成熟度低的人，如认为经营者给自己下达重任务是惩罚自己，下达轻任务或不下达任务是瞧不起自己，或者毫无根据地认为经营者的管理水平太低、人品太差等，都会给管理工作造成障碍。人的观念成熟度与人的素质密切相关，通常工作经历丰富的人会表现出较高的观念成熟度，而知识水平、个人才能有可能阻碍人的观念成熟度（总是自以为是，看不起经营者的工作）。对经营者而言，他们总是希望部属的观念成熟度较高，同时在实际工作中，他们也努力提高部属的观念成熟度。
其三是人的个性差异对经营方式产生不同的影响。人的个性千差万别，有的人喜静，有的人好动，有的人性情暴烈或积极进取，有的人脾气温和或不求上进，有的人思维敏捷、行动迅速，有的人钝于思考、行动缓慢……不同性格气质的人在不同的时候会表现出并非一致的优点和缺点。行动果断的人对于紧急事件的果断处理当然是优点，如果对于重大的决策也仓促作决定的话，那就成了缺点；相反，行动迟缓的人在处理工作时的谨慎、细致、小心也是其优点，优柔寡断、踌躇不定也就成为其缺点了。
管理对象的差异性（素质、观念成熟度和个性）都要求经营者采用权变原则去更有效地管理每一个人，即尽量发挥每一个人的优点、长处和才智，这对于经营者自身和管理对象都是有利的事情，应该为经营者灵活掌握。
美国福特公司长盛不衰的秘诀就在于福特公司的掌门人福特三世善于用人，而他的用人之道突出表现在他用人不拘一格，谁对发展公司事业最有利，就应把谁放在最有用的位置上使用。几十年来，福特三世一直坚守这一信条。他自任公司董事长，对其他高级职员，他总是时而重用这个，时而重用那个，有时甚至一个部门的负责人也能在全公司发挥巨大作用。外人总认为福特三世用人反复无常，其实，这正体现了他不拘一格用人才的特点。
例如，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是第二次世界大战中美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。二次世界大战结束后，这群年轻军官都是二十几岁的后生。福特三世把他们全聘到公司，并且委以重任。当时，许多人认为，福特三世重用这帮没有商业经验、涉世尚浅的“楞头青”，是在拿福特公司的业绩和前途冒险，一定没有好的结果。但是福特三世坚持认才不认年龄，充分发挥了他们的重要作用。从40年代到60年代，“桑顿小组”10名成员，先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展作出了很大贡献。“桑顿小组”后来被美国报界誉为一群“天才小子”。其中，曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长。又如，克鲁索是位精于财务的管理人才，当他崭露出超常的才华后，福特很快升任他为公司的财务主管，并在一段时间里实际上让他负责全公司的工作。其他高级职员对此曾愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”