书城管理总经理必读的法家12大管人绝学
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第6章 1,个人智慧难以处理繁杂事务

“法家语录” 不任典成之吏,不察叁伍之政,不明度量,恃尽聪明,劳智虑而以知奸,不亦无术乎?且夫物众而智寡,寡不胜众,智不足以遍知物,故因物以治物。 ——《韩非子·难三》

“译文”

不任用掌管狱讼的官吏,不采用各种考察措施,不严明法度,而只竭尽一个

人的聪明才智来察明奸祸,不是治国无方吗?而且相对于繁杂的世事来说,个人的智慧是很渺小的,个人的渺小智慧难以处理繁杂事务,所以应该利用工具来处理事务。

“说古论今” 当年,汉高祖刘邦平定天下后,在洛阳召集文武百官,举行了盛大的宴会。在总结胜利经验时,刘邦说:“要论运筹帷幄,决胜千里,我比不上张良;论稳定国家和百姓,提供物资补给,我比不上萧何;论率领百万大军战必胜、攻必取,我比不上韩信。我之所以能够夺取天下,是因为重用了这三个当世的奇才。” 这番掷地有声的高论,道明了领导的成功心法。顾名思义,“领导”就是带领、引导部下做事的人,你要给大家指明方向、提供平台,鼓励大家拼搏进取,最后实现宏伟蓝图。也就是说,领导人没有时间和精力处理具体的、复杂的事务,只能统帅大局。 有句话说的好,称职的管理者“只做自己该做的事,不做部属该做的事”。海尔集团领导人张瑞敏“流程再造”的故事,就很好地说明了这一点。 从1998年开始,张瑞敏果断推行“流程再造”。具体来说,员工直接面对市场的销售利润,打通与市场的壁垒,依靠企业内部的“压力传导机制”让每个人进行岗位“自我管理”,最终充分发挥人才的潜能和优势。 这种管理制度是一种创新。一方面,它对庞杂的制造流程进行再定义,给员工指明了行动方向;另一方面,让领导人腾出时间和精力专注于战略规划设计,保证了整个组织的有效运行,也适应了家电行业激烈竞争、全球化浪潮迅速蔓延的新局面。 作为领导者,张瑞敏没有一个个监管一线员工的工作,而是设计出“流程再造”的模式,交给制度去管理,让具体管理人员去负责。这样一来,企业的人才优势转化为市场竞争力,在国际竞争中处于不败之地。 韩非子认为,君主劳心,臣下劳力。所谓“劳心”,并非仅仅是指运用君主个人的才智,而是要求君主以领导之术驾驭臣下,让他们的才智为我所用。道理不言自明,个人的能力无论多大都是有限的,而需要去处理的事务是无穷无尽的;单靠领导人一个人的有限能力,去处理无限的事务,只会身心疲惫,难以把握好大局。所以,唯一的策略就是靠制度管人、用人,推动组织发展。

“用人之道” 领导之所以成为领导,就在于有下属的辅佐和帮助,有制度的存在,有法令的施行。无论领导个人的才智有多大,毕竟不抵大家集思广益,特别是涉及到具体的执行,必然要求在制度和规则约束下各司其职。 因此,真正高明的领导人善于使用众人的智慧,善于为员工制定规范,实现远大目标。下属各有所长,就应当各得其所,根据其特点的不同安排不同的职位,使其能够充分发挥才干。 而当事务繁多、不能一决断的时候,领导人就要制定标准、法令,以法律为工具来裁度。这样,事务都有相应的人去处理,大家的行为都有相应的法规来规范,一切就都井井有条了。这就是管理到位,领导有方。 12岁那年,李嘉诚跟随父母流浪到香港。17岁,到一家塑胶厂当推销员。20岁,他用自己7000港元的积蓄,在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。

创业之初,资金少,人才缺,从原材料采购、设计施工,生产管理到产品推销,李嘉诚都要“事必躬亲”。用了10年时间,李嘉诚成为香港的“塑胶花大王”,

跻身“千万富翁”的行列。 工厂规模大了,员工多了,资金充足了,管理任务也日益繁重了,下一步应该怎么走呢?如果还要一个人把所有的事情都包下,把所有的担子都挑起来,显然不可能了。多年的从商经历告诉李嘉诚,坚持不改大包大揽的管理方式只能让事情越管越糟,甚至把企业搞垮。于是,李嘉诚下定决心,在管理方式上来一次脱胎换骨的转变,彻底抛弃小作坊主的管理模式。 接着,李嘉诚毅然把“工厂”变成“公司”,以前事无巨细都要亲自过问,现在要依靠管理专家、技术人才;同时,把权力下放给下属,让具体的部门负责具体的事务,充分发挥员工的积极性和主动性,让部下劳心劳力。当然,这是一个痛苦的转变过程,但是我们看到李嘉诚做得那么决然、那么专注。 李嘉诚成了华人首富,是华人商业世界里的一个传奇。这个传奇,不仅属于他一个人,而是属于他背后的那个商业帝国里的所有人。因为,单凭李嘉诚一个人的力量,是无法打造这样一个超级航母的,从洪晓莲到霍建宁,从李泽钜到李泽楷,无论是外人还是亲人,都是这个商业帝国的一分子。李嘉诚的厉害之处在于,知道自己该做什么,不该做什么,能够知人善任,让自己的商业帝国运转起来。 由此,我们不难得到这样几点有益的启示:

(1)分级负责制让组织有条不紊 一个庞大的组织,就是一个航母。当工作人员成千上万的时候,如何让大家各司其职是一个严峻挑战。成功的做法是依靠部属进行管理,实行分级负责制。这样一来,整个团队成员既开动脑筋,又积极工作,大家都忙起来了,而不是领导人一个人在忙。管理者通过分权,从琐碎的事务中脱身出来,才能把精力更集中的放到了大局上来。团队上下各司其职,团队业绩就能蒸蒸日上。

(2)“帅才 将才 士兵”的组织架构 在一个团队里,从普通员工到最高领导人,每个人的能力都是有限的,即使“日理万机”也无法把所有事情都照顾过来。因此,必须在组织上进行分工,并形成一种制度。具体来说,最高领导人应当是“帅才”,总揽全局,通盘考虑关乎全局的大事;其他领导人应该是“将才”,他们各司其职,管好各个生产线上的工作;而普通员工则是“士兵”,做好自己的本职工作。