书城管理总经理必读的法家12大管人绝学
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第59章 5,让下属去说、去做,最后再考核

“法家语录” 言已应,则执其契;事已增,则操其符。符契之所合,赏罚之所生也。故群臣陈其言,君以其言授其事,事以责其功。 ——《韩非子》

“译文” 臣下已经提出的主张,君主就可以将其作为凭证;臣下已经做出的事情,君主可以将其拿来作为核对的依据。君主手中所掌握的凭证就是对臣下施以赏罚的根据。所以臣下提出主张,君主就根据其主张命其行事,再依据结果来考核他们的功效。

“说古论今” 领导人统御下属,是一个经久不衰的话题。对此,韩非子提出了一条策略:臣下竭尽自己的智慧,帮君主制定治国方略;他们的各种主张都应成为君主对其进行考评的依据,如果他们做出的成绩符合他们最初的主张,君主就可以对其奖赏,否则就要进行惩罚。 也就是说,下属提出行动建议,经过领导同意后再去执行;这样一来,一旦最后的结局不如意,那么领导人就可以义正言辞地给予惩罚,而下属就不会有丝毫的怨言。这种做法,不同于以往领导人制定行动方案,让下属去执行的策略,而是由下属提出行动计划,再去执行,因此领导人更能把握话语权。 有一次,韩昭侯与申不害交谈,忽然感叹说:“许多法令非常好,但是执行起来不容易。” 申不害说:“执法就应当赏罚分明,有功绩就行赏,有才干就加官。如今您虽然设立了法律,却经常因左右的请求而徇私惰,这就是法令难行的原因。” 韩昭侯听了不住地点头,认为申不害说得很有道理。

后来,申不害向韩昭侯为他的堂兄请求官职。韩昭侯说:“这好像和您之前所说的不同。是答应您的请求而徇私呢,还是拒绝您的请求而依法呢?” 申不害感觉很惭愧,于是连忙向昭侯请罪。 下属寻找各种借口推脱责任,是管理中最常见的问题。责任,意味着更多的付出和努力,人人都喜欢偷懒,所以大家不愿意在授权中有更多担当,也是很正常的。为此,领导人不妨让下属说出行动的标准,然后让他们去执行,或者像韩昭候那样堵住下属的嘴巴,那么管人就容易得多了。 让下属去说、去做,不是目的,根本的一点是做好最后的考核。领导人要学会考核员工,考核的标准是错不可以,而对并没有用。因此,领导人只要盯着犯错的下属,就抓住了管人的关键。 古典名著《说苑》有这样一段话:“人臣之行,有六正六邪。行六正则荣,犯六邪则辱。”意思是一个人的行为,有六种正确的做法,有六种错误的做法。做对了是光荣的,做错了石耻辱的。领导人不妨借此甄别考核的人,看看他们到底属于哪类人,从而找到改进的方法。 具体来说,《说苑》里的“六邪”包括哪些内容呢?

(1)只是安于当官,贪图富贵,不务公事,随波逐流,左右观望的,就是“具臣”。对于说的好、做不好的下属,领导人要加以提防。

(2)其智谋足以文过饰非,口才犀利,对内间离骨肉之亲,对外干扰朝政的,就是“谗臣”。对扰乱视听的下属,坚决取缔。

(3)专权擅政,以牟取私利为重,私结门党,以搜刮钱财,擅改君主圣旨,使自己显贵的,就是“贼臣”。

(4)对君主所说的话都说好,所做的事都说行,隐藏自己的喜好而投君主所好,从而阿谀奉承,讨好君主,不顾及后果危害的,就是“谀臣”。

(5)内心奸诈、外貌精明、巧言令色、妒善嫉贤,对想提拔的人,则极力说其长处,隐藏其短处,对要打击的人,则大力说其坏话,对其长处视而不见,使君主赏罚失当,号令不行的,就是“奸臣”。

(6)迷惑君主,陷君主于不义之地,结交朋党,蒙蔽君主,使白黑无别,是非不分,把君主的恶行布于境内,传于四邻的,就是亡国之臣。

“用人之道” 一个人最大的本事就是能用人,用人又先要识人,眼光、手腕,两俱到家,才智之士,乐于为已所用,此人的成就便不得了了。 领导人行使好自己的职权,最重要的是懂得授权,引导下属说到、做到、做好。这是一个连续的过程,尤其是最后一个关键环节不可缺少。有了最后的考核,才能明辨是非,找到问题所在,为下一次执行做好准备。 阿里巴巴已经成为中国互联网产业的一个生动写照,它的创始人马云也成为中国创业者的榜样。其实,阿里巴巴的商业模式没有什么稀奇的地方,当初与它一样的互联网公司多如牛毛,为什么只有阿里巴巴脱颖而出呢? 这可以归结为三个字:执行力。马云告诉他的团队,任何时候都要彻底执行,不需要任何借口。正是由于说到做到,阿里巴巴才在众多同行里崛起。 因此,领导人在授权以后,要做好对下属的监督、检查工作,让他们按照自己当初说的去做,并且做到最好。

当今社会,很多企业领导者都以工作的最终结果作为考核下属的依据。一方面,这会直接提升工作质量,提高企业效益,另一方面,这也使赏罚制度趋于实

用化。对于领导来说,这不失为调动员工工作积极性的绝妙之法。 具体来说,在授权过程中,领导人要把握好下面几个细节:

(1)放手不等于“撒手” 放手实际上就是放权,就是发挥每一个员工的主观能动性,就是给他们更多的权力让他们表现施展自己的才华,说的通俗一点就是让每个人都要“放得开”。 放权,说起来很简单,但是做起来很难。许多领导并非不知道放手的好处,但是却没有这样做,为什么呢?因为放手意味风险,放手的本意就是减少对细节的管理,给予下属更多的决策权力;同时,领导所得到的信息会减少,对事情的控制力会减弱。 不过,这其实是对“放权”的一种误解,因为放权不等于撒手不管了,而是要做好对下属的监督和掌控。对领导人来说,权力下放并不意味着权力的丧失,而是权力的合理分配,只要领导学会提纲挈领,抓住关键,对公司的控制权仍然会保持在管理者的手中,合理的权力下放会使员工各司其职,公司业务顺利地开展。

(2)授权管理要做好事后监控 太多的公司其战略目标往往沦为口号,组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务,就是因为没有一套标准化的适合于自身公司战略的监督检查机制。因此,领导人要做好监督和检查,真正把执行落到实处。 IBM前总裁郭士纳认为:“人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的。”被监督,才会有被监督者的自觉和警觉,而这是他们完成工作,并且符合标准的尺度。缺少了这一环节,他们就有放纵的可能,那么管理也就失去了意义。 领导人对下属做好考核,才会让他们获得行动的动力,努力实践自己先前说过的话。这样一来,授权才能产生实际价值,领导人也就扮演好自己的角色了。