组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。从组织工作的含义来看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。
确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。
根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
企业越是庞大，组织机构便越为复杂。这也就越容易导致管理者的失职。高层管理到基层管理的环节因企业规模的影响而增多，管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，基层管理部门向核心层反馈信息其实，来岛集团不轻易放弃任何员工，而是经常耐心地教育和启发，一直到他们树立信心为止。坪内寿夫的下面一席话也许对每一个现代管理者都应有启发：“我们从不放弃任何员工，只要教育他们、重视他们，使他们树立工作的意愿，他们就会把工作干好的，因为只要肯做，任何一个人都可以把工作做得很好。不能因为低效率的人资质差就轻易放弃，教育低效率者也许要花费很多时间，但从长远来看，不仅不是浪费，反而是一种投资，它的潜力是无限的。”在一些企业或集团都把优秀的人才作为培训重点的时候，来岛集团的这种重视低效率者的做法无疑值得我们反思和借鉴。
与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。
的速度也会减慢，被遗漏或扭曲，这便是大企业危机的重要原因。
尽管飞利浦的电器世界闻名，但正是因为组织的庞大，虽有了飞利浦公司是一家以生产家用电器而闻名于世的大公司。20 世纪50、60年代，飞利浦的生意就做得十分红火，灯泡和电视的销售量让公司赚足了钱。但飞利浦公司的决策者们并没有因此而忘乎所以，他们的头脑十分冷静。他们敏感地意识到二战之后的人消费浪潮即将过去，代之而来的将是大型企业的复兴。于是，企业决定转向开发企业办公用电器，也就是所谓的“职业产品”。飞利浦公司的重要举措之一便是投入巨资开发系列电脑。
依托飞利浦公司强有力的技术力量和雄厚的资金实力，前期的研制非常顺利，他们生产出来的新型电脑足以与IBM的产品相媲美。但是，好东西是否就一定好卖呢？在此之前，飞利浦公司为了突破各国的关税壁垒，采用了“化整为零，各自为政”的经营机制。在全球60 多个国家设有100多家分厂，这些分厂生产的飞利浦家用电器毫不费力地就在当地的市场消化掉了，这让公司尝到了甜头，但同时也因为摊子铺得太大，给飞利浦公司带来了一条又大又长的“尾巴”。由于各分厂生产的相对自主性和独立性，销售网络也就完全掌握在了分厂的手里。在他们接到总部的通知，要求他们推销不是由他们分厂生产的大型电脑时，他们都对此表现得毫无兴趣。一来这种大型电脑数量不多，二来价格昂贵，三来雇用、培训推销和维修人员不仅费用高，而且很费事，远不如推销分厂自己生产的家用电器轻车熟路。
由于管理上出现了问题，公司总部的正确决策得不到有力的贯彻，形成了令不行、禁不止的局面。飞利浦公司采取了很多措施试图改变这一局面，但始终没能收到满意的效果。最后，飞利浦公司决定将部分分厂合并，以便生产类似于商用电脑这种大型产品。然而，这一决定因各分厂的强烈反对和总部的软弱妥协而未能实现。与此同时，随着战后日本经济的飞速发展，大量质优价廉的电器产品猛烈地冲击着飞利浦的市场，使得飞利浦公司在几次价格大战中接连惨败。而飞利浦公司关于开发大型企业办公用产品的计划也因受分厂的抵制宣告流产。
营销渠道，却也导致了结构的松散，出现了尾大不掉的局面。
在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化。组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。这个过程由一系列逻辑步骤所组成：
确定组织目标。
对目标进行分解，拟订派生目标。
明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。
根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动。
授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。
通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体。
让各个部门协调起来同步行走是执行计划的基本要求和前提条件。规模大的公司部门机构也就很多，如果各个部门心不往一处想、劲不往一处使，那么，各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。因为一个齿轮是无法带动整部机器运转的。
郭士纳是“蓝色巨人”IBM公司的前任 CEO。在其进入 IBM的时候，其机构之复杂，在全世界是出名的；不仅规模大，地域分布范围广，而且更为重要的是：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的机构提供服务；其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的机构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的规划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现