给有能力的人一个锻炼的机会
管理者要授予员工权力，权力可大可小，这是视授权对象的不同而变化的。但无论如何，一个必须遵守的原则就是对能力较强者，必须要放宽授权界限，要给予他尽可能大的权力。
管理者必须对那些真正有才能的人放宽授权。作为管理者，你应该有能容人的雅量，哪怕对方可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手给他授权。
在这一点上比尔·盖茨就是我们的典范，他对那些真正有本事的人总是能够放手授权。他对与他合著《未来之路》的梅尔沃德的放手使用就值得所有管理者学习。
梅尔沃德最初是在鲍尔默手下工作的，那时他负责操作系统开发部门，担任特殊工程部主任，这使他成为微软的技术权威。在操作系统、新的微处理器设计和一些基础性的大问题上他都作出了一系列技术决策。梅尔沃德有一种洞察极细小技术问题的本领，他能在不同场合极其迅速地掌握技术细节，并用他的思想统一人们不甚明朗却争论不休的见解，还时常迸发出幽默的火花。
此外，梅尔沃德还是一位多产的作家，半年他就完成了99份长篇报告，一周之内可以赶写出30多页甚至更长的备忘录；而当他没有特别事务时，他会选一些感兴趣的专题进行研究，用不了多久就可以得出有建设性的建议、分析。梅尔沃德可谓是名副其实的指引微软公司沿着技术方向不断发展的舵手。
盖茨并没有因为梅尔沃德的才能就妒忌他或是感到威胁，相反，盖茨显示出非凡的度量。在发现了梅尔沃德的天才后，盖茨更加鼓励他并不断听取他的建议，并赋予他更多的实权。
从1991年开始，盖茨授权梅尔沃德掌管微软公司所有的研究和高级开发课题。盖茨经常就一些有希望合作的事宜与梅尔沃德进行个别磋商。到了1995年，梅尔沃德便升任集团副总裁，成为微软六位董事会成员之一。而梅尔沃德回报盖茨的是微软技术和商业上问题的不断被攻克，并吸收引进了大量优秀的人才，使他们成为微软发展壮大中的栋梁。
盖茨的做法很值得管理者借鉴，对优秀的人才放宽授权的界限，能充分体现管理者的宽广胸怀和容人雅量，也能为企业创造更大的财富，更好地推动企业前行。
可见，管理者首先要能发现能人，为己所用；其次要用人唯能，授予能人更多的权力，放宽他们受约束的界限，这样才能使有志之士放开手脚，毫无顾忌，大显身手。管理者的这种领导风范也会感染所有员工，使企业所有员工都愿意发挥自己的全部才能。
学会让年轻的员工挑起重担
作为企业的管理者，不妨多给年轻员工一些“重担”，以此来增强他们的责任感，也使他们更明确自己在企业中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩，从而坚定成功的决心，获得成功的机会。
东芝公司总裁土光敏夫常说这样一句话：“人的工作任务必须在能力之上。”管理者就应多给予年轻员工有挑战性的工作，一方面得以让他们得到体力与心智上的锻炼，帮助他们提高能力；另一方面也为公司锻炼了人才；同时，也会使年轻员工感激管理者的信任，从而尽心尽力地为企业工作。
英国著名的凯文迪许实验室，共培养了25个诺贝尔奖获得者。它的成功就在于有一个很好的培养年轻人的传统。凯文迪许的第一代主任是麦斯威尔，他是电磁波的发现人。第二代主任是瑞利，获得过诺贝尔奖，曾做过英国皇家学会的主席。瑞利曾经说过这样一句话：“我到60岁以后，对任何新思想不发表意见。因为60岁以后很多时候会对新思想起阻碍作用，而且我们有很多例子说明，权威有些时候会反对新思想。”瑞利毕生致力于培养人才，并让28岁的汤普森——电子的发现人，做第三任凯文迪许实验室的主任。汤普森也继承了前任的传统，并培养出了7个获得诺贝尔奖的人。第四代的领袖卢瑟福，是著名的原子物理的奠基人，共培养了12个人获得了诺贝尔奖。到了第五代，凯文迪许实验室主任布莱克抓住了机会，放弃了不合发展趋势的基本粒子理论研究，鼓励年轻人开辟新天地，最终使他们取得了杰出的成绩。
年轻员工身上充满了老员工所不具备的创新、冒险精神，他们没有成绩的负担，不会被固有的经验所束缚，往往能创造更大的成绩。而无数实践经验也证明，扶植年轻人、让年轻人挑重担是历史的必然，也是一种不容逆转的趋势。
让员工在工作中得到成长
“授人以鱼不如授人以渔”，每个管理者都懂得这个道理，培训也越来越被看成是现代企业发展的秘诀。但有些管理者认为，培养人才的正宗办法就是将其送出去培训深造，或者是专门系统地对其讲授书本知识。其实这是一种误解，因为这些所谓“正宗”的培养作用是十分有限的，从某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人才的一种辅助手段。
工作岗位其实是最理想的培养人才的沃土，工作实践则是最有效的培养人才的方法，管理者通过工作培训来促成员工的独立工作，有目的、有针对性地进行岗位培训，既完成了工作，又培养了人才，可谓一举两得。
善于培养人才的管理者能够把每项工作都当做培养人才的“活”教材，更可贵的是这种培养是在自动自发的工作中实现的，虽然这或许会耗费更多的时间和精力，但所达到的效果却是不可估量的。
所谓在工作中完成对员工的培养，管理者可以根据实际工作的需要调整分工，让员工通过从事未干好或没接触过的工作，开动脑筋、积极思考，从而提高其工作能力，实现培养人才的目的。
同时，管理者也可以从实践中发现员工的缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。比如，对那些已经大体熟悉和掌握现岗位工作要领，能较好地完成工作任务的员工，管理者要注意不失时机地交予其新工作，同时对其进行适度的指导；而那些对陌生工作感到畏惧的员工，则要教育他们树立“只有做才能提高能力”的观点，帮助他们树立起全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并不时在其取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
工作实践是培养人才的最好途径，书本上往往只是理论上的“为什么”，只有实践才能解答究竟“是什么”，又该“怎么做”。在这个意义上讲，工作实践、工作岗位才是真正的大课堂，在这里有学不尽的内容，讲不完的教材；在这里员工才能学到真本领，不断增长才干，为企业奉献更多的力量。