书城管理小老板掌控下属36计
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第16章 容人之过,对下属要批评更要激励

管理者要学会推功揽过

管理者的一大忌讳就是有了荣誉就上,但到承担责任的时候就消失得无影无踪。这样做的结果就会导致管理者上下失信、管理不力。作为管理者,最重要的就是拿出勇气大胆承担责任,甚至一些本不属于自己的过错,也能承担并尽力解决。推功揽过,既是一种胸怀也是一种高明的管理策略。

管理者要明白,员工并不只是你赚钱的工具,获得员工的帮助是你取得成就的重要条件,这就要求管理者不仅要与他们分享胜利果实,还要在员工犯了错时,主动承担责任,为其开脱,并鼓励对方重新振作起来。千万不能落井下石,将其一棍子打死。员工犯错误,管理者往往也不能免责,毕竟很多时候员工是因为执行管理者的命令而出错的,这时管理者更应该主动承担责任。

有一家公司刚刚失去了一个大客户,抢走客户的正是公司的直接竞争对手。经理在办公室里生气地大喊:“这件事是由谁负责的?”办公室里鸦雀无声,在场的人都显得坐立不安。经理又说:“我一定要找出搞这件事的人,哼!等我找到他,我一定要让他死得很难看。”当散会时,有人悄悄对旁边的人说:“恐怕今晚我们都要去准备简历了。”

这位经理的做法就是一种典型推卸责任的行为,他急于找出使公司丧失大客户的罪魁祸首,然后就试图把责任全推到对方身上。但这么做只会适得其反,于事无益。这样做导致的后果就是使员工互相推卸责任,而不是想办法挽回客户。如果管理者能将此次失败当做一次宝贵的经验,并趁机找出公司需要改善的地方,那么下次或许就不会出现这种问题。

管理者若把过错全部归罪于员工,把功劳全归揽于自己,就极易丧失人心,丧失威信。相反,若是管理者在此时勇敢地站出来,自咎自责,变批评指责为主动承担责任,则就会让员工对他敬佩,从而信任他、感激他,愿意为他卖命。

管理者要想做到这点,可以从以下两方面着手努力。

1.培养自己开阔的胸襟

当管理者被上级表扬时,不妨多推荐几个功臣,这不仅不会分散你的功劳,反而还表现了你的大度,也让上司明白你领导有方,更可以使员工死心塌地地为你效力。一箭三雕,何乐而不为?记住,员工的成功就是管理者的成功,你不要埋没他们的成绩。

2.在推功揽过时注重维持自身形象

当然,管理者不能把全部功劳都归于员工,或是把所有过错都归于自己,这样就只能让自己像个白痴一样地被人看轻。所以管理者一定要拿捏好其中的度,既要让员工对你感恩,又推持了自己的形象。

管理者不要既想当教练,又想进球。老子说:“生而不有,为而不恃,长而不宰,是谓玄德。”只有推功揽过,为员工申功,为属下代罪,才是成功的管理手段。

宽厚待人是赢得拥护的法宝

要想成就一番事业,就要不断地和人打交道,并赢得他们的支持与拥护。每个人都有着自己的个性、爱好和生活方式。人们生长环境不同,所受的教育程度不同,生活习惯也不相同,因而,不可能所有的人都是同一个节拍,也不可能每个人的做法都随顺我们的心意。如果管理者没有宽广的胸怀,那用不了多久就会成了孤家寡人。

宽厚待人是一种涵养的体现,也是赢得别人拥护的法宝。一个人如果拥有宽容之心,就会让他周围的人产生安全感与感激之情,进而靠近他、拥护他。甚至从一定程度上说,一个人的气度可以决定他做事的格局。

东汉光武帝刘秀在河北与自立为帝的王郎展开大战,王郎节节败退,逃入邯郸城里。经过二十多天的围攻,刘秀大军攻破邯郸,杀死王郎,取得胜利。

在清点缴获来的书信文件时,官员们发现了一大堆私通王郎的信件,这些信件有好几千封,内容大都是吹捧王郎,攻击刘秀的,写信者都是刘秀一方的人,有官吏,也有平民。有的人很气愤,说这些人吃里爬外,应该抓起来统统处死。曾经给王郎写过信的人,则提心吊胆,心里十分恐慌。刘秀知道这件事后,立即召集文武百官,又叫人把那些信件取过来,连看也不看,就叫人当众把它们扔到火中烧掉了。

刘秀对大家说:“有人过去写信私通王郎,做了错事。但事情已过,可以既往不咎。希望那些过去做错事的人从此安下心来,努力供职。”

刘秀的这种处理方法,使那些曾经私通王郎的人松了一大口气。他们都从心眼里感激刘秀,甘愿为他尽忠效劳。

与其把人们赶到与自己为敌的一方,还不如对他们施以德行,以收为己用。正如古人所说:“大德容下,大道容众。盖趋利而避害,此人心之常也,宜恕以安人心。”也就是说,大德能够容纳下方,大道能够容纳众人。人都有趋利避害的本能,这是人之常情。因此,应该宽恕他们以安定人心。

宽厚待人是形成凝聚力和吸引力的重要因素。做到宽厚待人需有气量,只有非一般的人物才能做到。这种彰显胸怀的攻心术,三国时期的诸葛亮也很好地“玩儿”了一把,而且其效果也非同凡响。

蜀汉建兴三年,蜀国南中(今四川南部及云南、贵州地区)叛乱。诸葛亮亲率大军出征,凭借计谋,平定了南中之乱。接着,诸葛亮继续南征,讨伐孟获。

孟获是南中一带的部落酋长,有万夫不当之勇,豪侠仗义,在少数民族中很有威望。诸葛亮命令部下,遇到孟获,千万不要伤害他,要抓活的。诸葛亮又听从参军马谡的建议,攻心为上,决定尽力把孟获争取过来。

第一次战斗,蜀军在诸葛亮的指挥下逮住了孟获。当兵士押着孟获进营帐时,诸葛亮亲自给他松绑,还叫人摆酒席款待他。

第二天,诸葛亮陪他参观蜀军营地后,问孟获:“我们的军营怎么样?”孟获不仅不赞扬,反而说:“不过如此。以前我不知道你们的虚实,所以战败了。现在我看到了你们的部署,如果放我回去,再战定能战胜你们。”

诸葛亮笑着把孟获放走了。几天后,孟获果然带兵来挑战,结果又战败被俘。孟获还是不服输,诸葛亮又放了他。

就这样,孟获被捉住七次。第七次,诸葛亮还要放走他,他跪地哭道:“我真心诚意地归附你们,不再反抗了。”

后来,诸葛亮对部将说:“靠武力往往压而不服,这样自愿归附才是心悦诚服。”后来,诸葛亮任命孟获为蜀汉官吏,并且不留汉官,让孟获他们自己管理。孟获从此以后忠于蜀汉,南中一带彻底安定了。

诸葛亮七擒七纵孟获,目的在于攻心,终于令孟获诚心降服,并且誓不再反。

“攻城为下,攻心为上。”具有宽厚胸怀的人,别人当然愿意尽心竭力为他做事。要知道,威逼只能使人屈服于现实的利害关系;利诱让人财迷心窍,唯利是图;阳奉阴违往往使人疲于周旋,屈以就范,而非心悦诚服。唯有宽厚待人,用心领导,才能使大家真心拥护你。

犯错的员工更需要鼓励

员工犯了错误往往他自己是最痛苦的,这时候,精明的管理者应减轻员工的心理负担,鼓励他们轻装上阵,将功补过,并帮助员工从错误中吸取教训,积累经验,不断提高工作能力。

一个28岁的员工在GE公司,经历了他一生中最为恐怖的一件事——爆炸。这是一次巨大的爆炸,爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶,震碎了顶层所有的玻璃。

街对面就是公司的实验工厂,当时,他正坐在匹兹菲尔德的办公室里。听到爆炸之后,他立即飞奔出办公室,向出事的办公楼跑去。跑到三楼时,他害怕极了。他的心怦怦狂跳,汗流浃背。爆炸带来的灾难比他预想的更糟,但幸好,没有人受重伤。

爆炸前,专家们正在一个大水槽里进行化学实验,他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。正是一个无法解释的火花引发了这次爆炸。然而,非常幸运的是安全措施起到了一定的保护作用,爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板,而没有伤人。

但很显然,作为这个项目的负责人,这位年轻人有着严重的过失。第二天,他就驱车100多公里去康涅狄格的桥港,向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场爆炸事故的起因。这位执行官对他是很信任的,但他也做好了挨批评,甚至是“最坏的”准备。虽然他可以解释为什么会发生爆炸,并提出一些建议解决问题。但是由于紧张、害怕,他的自信心就像那爆炸的楼房一样开始动摇。

当他走进查理·里德的办公室,心情很快就平静了下来。查理·里德是一个有着很高专业素养的杰出科学家,是从麻省理工学院毕业的化学工程博士,在加入GE公司以前,还在麻省理工学院当过5年应用数学的教师。

查理·里德对技术有着很大的热情,是GE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官,事实上他也知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么。因此,他的表现显得异常通情达理。

“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西。而你是否能够修改反应器的程序?”年轻人没有想到查理·里德会问这些。

“你们是否应该继续进行这个项目?”查理·里德的表情和口吻充满理解,根本看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。

“好了,我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解,而不是等到以后——我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道,“感谢上帝,没有任何人受伤。”

查理·里德的行为给这个年轻人留下了深刻的印象。这个28岁的年轻人的名字就是杰克·韦尔奇。后来,杰克·韦尔奇在自己的自传中回忆起这段经历时说:“当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。而管理者首要的工作就是帮助他们恢复自信心。”

管理者的鼓励是异常有效的,这对员工恢复自信心是非常必要的。因此对于犯了错误的员工,管理者一定不要吝啬自己的鼓励,要让员工了解到你仍然信任他们,你对他有信心。这样,他们才能对自己有信心。

无形的责备更让人折服

一些管理者喜欢责备犯了错误的员工,但有时候“此时无声胜有声”,无形的责备却往往更能令员工信服,从而使员工死心塌地地工作,努力创造佳绩。

王强是一家公司的营销总监,他的工作能力很强,平时人缘也不错,和部门里的员工都相处得很融洽。更为可贵的是他具有极强的责任感,从来不把自己当成打工者。王强工作起来,比干自己的私事还卖力,当老板做得不对时,他也能通过自己的努力,使公司效益有十分明显的提高。在他的领导下,公司还建立起一套比较科学的营销运作体系,组建了一支高效的能够协同作战的营销队伍。他还一手建立起公司在全国的营销网络,可谓为公司的发展立下了汗马功劳。但就是这样一个优秀的人才,在公司效益大幅攀升之际,却因为自己的一次过失,直接给公司造成200多万元的经济损失。

后来,董事长决定对王强的过失不予追究,并让其负责善后。董事长认为,这次事件不是王强人为造成的,而他的过失也是每个人在所难免的。

在这件事以后,王强对董事长愈加忠心了,他多次向朋友提起这一事件,并说他的老板如何好,怎么开明。言谈话语之中,他流露出的都是对老板的无限感激与崇敬之情,从此也更加卖力地为之努力工作了。

从王强的故事中似乎可以给管理者一些启发:当员工犯了重大过错时,最好不要“公事公办”,有时候无形的责备更能令人折服,从而让他反省自己的失误,在今后的工作中更加努力。

为此,管理者可以参考以下的行为建议:

1.以静制动

当错误发生时,管理者要先按兵不动,不要急于表态和发言,努力弄清事情的真相再做出处理决定。否则,一旦事情有了转机,或者有了质的变化,就会使管理者处在尴尬或进退两难的境地了。

2.召开讨论会议要秘而不宣

管理者可以召开秘密会议讨论如何处理问题,多听听与错误无关的人的意见,这有助于问题的顺利解决。但需要注意的是,无论是何种结果都要对会议内容严加保密,不能外泄。否则只会加剧事态的恶化。

3.保持镇静

管理者在员工发生重大过错时一定要保持镇静,要像什么事情也没有发生一样,一如既往地工作,并尽量让事情尽快平息下来,以免引起骚乱。

当你这样做时,员工往往会被你感动,从而用更加努力地工作来回报你的厚爱。