每位员工都应该按照自己的内部动机去工作，这样才能真正成为自己的主人。反之，如果个人的行为动机总是外加报酬，就会因为一味追求外加报酬，而为外部因素所左右，成为它的奴隶，从而失去快乐。一个私人企业老总常常向人抱怨：“为什么我的高级人才会大量流失？我已经给他们连续多次加薪了，怎么就没有一点效果呢？”就薪酬这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的内感报酬又不足，必然导致德西效应的产生。如果员工觉得工作本身所具有的内感报酬和外加报酬都不如意，即使不断增加外加报酬，也无法达到他的预期目的，那么离开就是必然的结局。
“加薪非必然！”是IBM的一句拗口的话。在外企中，IBM的工资水平不是最低的，也不是最高的，但它有一个游戏规则：“干得好加薪是必然的。”这一点是每位员工都坚信不疑的。它的薪酬政策是通过有竞争力的策略来实现的，激励和吸引业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平，发挥自己的才能。IBM在1996年初推出个人业绩评估计划，从致胜、执行、团队精神三个方面来考察员工的工作情况。这种有效的薪金管理，将内感报酬和外加报酬相结合，达到奖励先进、督促平庸的效果，同时也有效地避免了德西效应的产生。
当然，人在物质需求得到满足后，才会考虑精神层面的需求，每个人都需要金钱这种无可替代的报酬，以使自己的生存有保障。但是，如果要使员工抱着巨大的热情投入工作，那么仅仅有金钱的激励是远远不够的。此外，还需要感情的激励，如创造良好的工作、生产、生活环境，营造温馨的企业氛围，增强公司的吸引力和凝聚力等。另外，还要想办法激发员工的成就欲、事业心等。如果能使员工拥有足够的空间来施展抱负，认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够给他提供实现社会使命的很强烈的责任感，就能使员工以更积极热情的态度投入到建设企业的事业中去。
心理学智慧
德西效应告诉我们：对员工的管理，要将物质奖励和精神鼓励有效结合起来，并把握好物质奖励的分寸，这样才能最大化地激发员工的潜能。
9、冷热水效应：提出高于预期的要求更容易达到目的
有一杯冷水，一杯热水，一杯温水，温度保持不变。先将手放在热水中，再放到温水中，会感到温水凉；先将手放在冷水中，再放到温水中，就会感到温水热。同一杯温水，同样的温度，却让人有两种不同的感觉，这就是冷热水效应。
之所以会出现这种现象，是因为人们心里都有一杆秤，只不过秤砣并不一样重，重量也不固定。秤砣会随着心理的变化而变化。当秤砣变大时，它所称出的物体重量就小；当秤砣变小时，它所称出的物体重量就重。我们对同一事物的感知差异，就是受这秤砣的影响。
小李是某化妆品销售公司的推销员，家住市区，因工作需要，公司王经理打算把小李派往近郊区的分公司工作。在和小李谈话时，王经理说：“经公司研究，决定安排你去担任新的重要工作。现在有两个地方供你选择：一个是在近郊区的分公司，一个是在远郊区的分公司。”小李虽然不愿离开已经十分熟悉的市区，但是公司已经这样安排了，他也不好多说什么，只好在近郊区和远郊区中选择一个稍好点的—近郊区。这样一来，小李的选择恰好符合公司的安排。而且，王经理并没有费太多的口舌，同时小李也认为自己选择了一个相对较理想的工作地点，问题顺利解决，双方都算满意。
在这个事例中，王经理就是巧妙地运用了冷热水效应，轻松顺利地把问题解决了。“远郊区”的出现，使小李心中的“秤砣”缩小了，从而顺利地接受去近郊区工作的安排。王经理的这种做法，难免让人觉得他是在玩弄权术，但如果是从对小李本人负责出发，为大局考虑，这种做法也是应该提倡的。
鲁迅先生曾说：“如果有人提议在房子的墙壁上开个窗户，势必会遭到大家的一致反对，窗户肯定开不成。但是如果提议把房顶拆掉，大家则会相应退让，同意开个窗户。”鲁迅先生的这一精辟论述，说的就是运用冷热水效应去促使对方接受决定。当提议“把房顶拆掉”时，人们心中的“秤砣”就变小了，对于在“墙壁上开个窗户”这一提议，就会顺利地接受。冷热水效应可以用来劝说他人，如果你的目的是让对方接受“一盆温水”，为了使他欣然接受，可以先给他端一盆“冷水”，再将“温水”端上，在试过“冷水”后自然觉得“温水”更舒服，这样他就不会拒绝了。
老张和老赵是一家公司的谈判高手，深得公司领导及同事的信赖和尊重。因为只要这对黄金搭档出马，几乎没有谈不成的业务。其实他俩也并没有什么高深的计谋，只是两人在说服客户时，比较擅长运用冷热水效应。
在谈业务时，通常老张总是先提出苛刻的条件，先在心理上压倒对方，令对方信心大失，不知所措。当对方感到一筹莫展时，就该老赵出场了。这时他会提出一个折中的方案，当然这个方案也就是他们谈判的目标方案。面对这个突如其来的惊喜，对方自然就会愉快地把合同签了。
这的确是一种奇妙的谈判技巧，预设的苛刻条件使对方心中的“秤砣”大大缩小，从而毫不犹豫地接受那个折中的方案，也就是目标方案。在这种谈判方式面前，即使目标方案中有一些不利条件，对方也会认为这个折中后的方案非常好，从而欣然接受。
曹厂长新聘请了位技术员小贾，经过慎重考虑，他决定给小贾1.5万元的年薪，曹厂长认为这个薪金虽然不高，但小贾应该会接受，他只是担心如果这个问题处理不好，小贾不满意，会影响他今后工作的积极性、创造性。于是曹厂长就想出了一个妙招。
他把小贾叫来，对他说：“基于咱们厂的实际情况，只能付给你1.2万元的年薪。”小贾一听“1.2万元的年薪”，心里就有点儿不太乐意，“秤砣”随之缩小了。这时曹厂长接着说：“不过，如果你工作出色的话，1.5万元的年薪也是可以考虑的，你觉得如何？”听到这里，小贾又非常高兴了，于是很爽快地对厂长说：“我听厂长的安排。”曹厂长又意味深长地说：“相对于厂里的其他员工来说，1.5万元的年薪已经相当高了。说句心里话，我这个做厂长的对此也犹豫不决，不过，你放心，只要你能够充分发挥你的才能，我们齐心协力把工厂的效益搞上去，无论如何，我都会把1.5万元年薪发到你手里的。”小贾听后心里热乎乎的，顿时对自己的工作充满了热情和责任感。
在这个事例中，曹厂长成功地运用了冷热水效应，使小贾非常愉快地接受了不算高的薪金，不但没有任何灰心丧气的情绪，反而会更加积极地投入到工作中去。
在企业管理中，管理者有时难免会在顾全大局的时候伤害到个别员工的利益，或者需要对员工进行批评指责，甚至需要对某个出色的员工进行不太合理的工作安排。在这些时候，如果处理不当，就会使员工产生不良情绪，降低员工的工作积极性。假如能巧妙地运用冷热水效应，不但不会使员工产生不良情绪，反而会使他更加积极地工作。
当顾全公司大局而不得不伤害某个员工的利益时，道歉时不妨超过应有的限度，这样不但可以显示出你的诚意，还会让员工感觉到自己非常受公司重视；当不得不对某个员工的工作进行调整时，不妨先提出一个让该员工更难接受的安排，再提出预期的安排，让他欣然接受，这样不仅不会引起他情绪上的极大不满，反而会使他体会到你的良苦用心。
这些运用冷热水效应的做法，其实就是先埋下一两处“伏笔”，使对方心中的“秤砣”变小，如此一来，他“称出的物体重量”也就相应变大了。
心理学智慧
在对员工的管理中，管理者可以适时地运用冷热水效应，先提出低于员工预期的要求，使员工心中的“秤砣”变小，随后再提出早已预定的相对较高的目标，这样更容易让员工接受不太如意的既定安排，并且不会产生不良情绪。
10、刺猬法则：小别胜新婚，距离产生美
西方有这样一则寓言：
在寒冷的冬天里，两只困倦的刺猬由于寒冷而想要相拥取暖。可因为各自身上都长着刺，刚开始由于距离太近，自己的刺扎得对方怎么睡都不舒服。后来，它们调整了姿势，相互之间拉开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑近了一些。就这样，来回折腾了好多次，两只刺猬终于找到一个合适的距离，既能获得对方的温度，互相取暖，又能很好地保护对方，不至于相互扎伤。
这便是刺猬法则的来源。
刺猬法则强调的是人们的心理距离效应。我们都有这样的经历，在影院看电影的时候，坐得太近或太远，都不是很舒服，只有合适的距离才能在达到最好的视觉效果的同时，眼睛又不那么疲劳。企业管理实践中的人际关系也是如此。管理者跟下属的关系太远了，容易被认为架子大，不深入群众，不信任群众，难以相处；关系太亲近了，又容易被下属摸透，下属有了错误也不便处理，还容易被人认为有“裙带关系”，产生不必要的误会。
因此，管理者如果要搞好工作，就应该与下属保持一种“亲密有间”的关系，这是一种不远不近的适度的合作关系。与下属保持适当的心理距离，可以减少下属的紧张感，避免下属防备自己；可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分；还可以减少下属对自己的恭维、行贿等行为。这样做既可以保证在工作中不丧失原则，又能获得下属的尊重。
法国前总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。在他十多年的总统岁月里，他的顾问和智囊机构，如私人参谋部、秘书处、办公厅等，没有任何人的工作年限超过两年。这是因为他有一个座右铭：“保持一定的距离！”这一座右铭深刻影响了他和参谋、顾问、智囊们的关系。
他总是对新上任的办公厅主任这样说：“我聘用你两年，你不能以办公厅主任作为自己的职业，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业。”这是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是他不想让这些人变成他“离不开的人”；二是在他看来，固定是不正常的，调动才是正常的。这表明戴高乐不容许自己身边有永远离不开的人，他是个靠自己的思维和决断生存的领袖。他的这种做法也是受军队生活的影响，因为军队不会始终固定在一个地方，而总是在不停地流动。为了保证参谋和顾问的思维和决断具有新鲜感，充满朝气，同时有效杜绝日久天长参谋和顾问们利用政府和总统的名义徇私舞弊，只有和他们保持一定的距离，而调动就是最好的措施。
戴高乐的做法在令人敬佩的同时又发人深思。没有距离感，领导决策过分依赖智囊团或某几个人，容易使这些人员过度干政，时间长了就会使他们假借领导名义谋一己之私利，最后领导干部也会被拉下水，后果会非常危险。权衡利弊，还是保持一定的距离比较好。
“距离产生美”是美学上的一句名言。事实上，现实生活中，人与人之间也总会不自觉地保持一定的距离或空间。人们在办事时有时过慢，有时过急，有时喜欢拖沓，有时喜欢迟到早退，这种现象在心理学上被称为“时间侵犯”。通常情况下，陌生人之间会保持一米以上的空间距离，否则会感觉受到威胁，这种现象在心理学上被称为“空间侵犯”。管理者了解了这些心理现象，便可以合理调控企业人员彼此间的关系，达到一种和谐的状态。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中也很注意运用刺猬法则，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在业余时间，他从不接受管理人员的邀请，也从不邀请他们到自己家里做客；在待遇问题上和工作场合中，他却从不吝啬对管理者们的关爱。正是在管理中的这种适度距离，使他既不会与下属身份互相混淆，也不会造成高高在上的感觉，从而使得通用的各项业务能够“芝麻开花节节高”。这是管理的一种最佳状态。
适度距离的保持需要一定的原则来维持，在这种原则面前，人人平等，一视同仁，这样一来，既可以约束员工，也可以约束管理者自己。管理者掌握并运用好这个原则，可使自己的管理得心应手。
心理学智慧
在企业管理中运用刺猬法则，就是要求管理者与员工保持一种合适的距离。因为管理者如果和员工距离太近，就容易丧失原则，不利于企业管理；如果与员工距离太远，又无法施加影响。