1、蚁球法则：抱团才能打下天下
在洪水到来时，小蚂蚁会倾巢而出，紧紧抱在一起，形成一个大大的圆球，人们称之为“蚁球”。小的蚁球有足球那么大，大的则有篮球那么大。蚁球在洪水中漂流，中途会有小团的蚂蚁不断被浪头打散。如果能够靠岸，蚁球就会有秩序地一层层散开，迅速地一排排随浪头冲上堤岸，胜利登陆，蚂蚁们便得救了。留在最底层的蚂蚁是英勇的牺牲者，它们的尸体虽然最终漂浮在水中，但它们的尸体仍会紧紧地团抱在一起。
在南美洲的草原上同样有过令人震惊的场面：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火。无数只蚂蚁被雄雄大火团团包围，火的包围圈越来越小，很快蚂蚁无路可逃。就在这时，惊人的一幕上演了：蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎乎的大蚁球，蚁球滚动着冲向火海。随着“噼噼啪啪”的响声，蚁球很快就被烧成了一团火球，火球外围的蚂蚁虽然被烧死了，但更多的蚂蚁却得以逃生。
蚂蚁虽弱小，却靠着“团结一致，凝心聚力”的精神，在遭遇自然灾害时，成千上万的蚂蚁自动抱成一个“巨球”，以此来躲避灾害，从而求得生存。它们所体现出来的这种超常的“团队精神”深深震撼着我们。这种精神在管理学上被称为蚁球法则。
现在，很多公司在招聘人才时，都会列出“具有团队精神”这项最基本的要求。这也是从蚁球法则得到的启示。无论个人的力量多么弱小，只要能够依靠凝聚力组成一个团队，就能够发挥出巨大的力量。
微软公司曾说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当年Windows2000几乎胎死腹中，在它走出危机终于成功后，微软想为整个产品开发组工作人员摄影留念。但是到了拍照当天才发现，只有在飞机上才能完成这项任务—因为Windows2000的产品开发组成员有整整5000人。
日本在它飞速发展的20世纪六七十年代，造就了世界范围内的一个神话。以美国为首的西方国家对日本的许多知名企业进行了深入研究，想要解析这一经济奇迹。研究发现，日本的员工对自己所在的企业有一种强烈的归属感，这些人拥有“抱团打天下”的精神，他们工作勤奋、吃苦、认真，把精力全部都投入到事业中去；而这一点是欧美及世界其他地区的员工很难做到的。
用少数拔尖人物来主导事务是欧美人的习惯，凡事都由主导事务的人说了算。这就是欧美企业界为什么会形成个人主义风气的原因，它极大地消耗了内部资源及能源，从而不能形成“l＋l＞2”的竞争力。而日本所有的企业成员都极富协作精神，全体员工的智慧也会被管理者充分发挥出来，从而产生了强大的竞争力。
从此，欧美很多企业也开始注意团队建设。现今，团队建设之风更是席卷了全球。福布斯世界500强的企业几乎都十分重视培养优秀的团队。
美国西南航空公司起初是一个仅有3架飞机的小公司，后来却成为美国第五大航空公司，员工近3万人，总资产达40亿美元，击败了联合航空与大陆航空这两家短程航空市场中的劲敌，还向达美航空等发起挑战。更不可思议的是，在竞争激烈，经营策略、运营成本几近透明的航空市场中，西南航空能将其成本维持在业界最低，且26年连续获利。很明显，西南航空公司在1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年对应为7.3美分；而在同期间，行业的平均成本却较其高出15%～40%。而且在追求低成本的同时，西南航空并没有降低服务品质—从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，到托运行李遗失率，它的服务品质均居领先地位。
为什么西南航空公司拥有这么强的竞争优势呢？答案就是它拥有团队精神。西南航空公司团队产生了惊人的生产力和竞争力。西南航空公司班机从抵达目的地机场、开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的时间为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮包，再装上数量相近的邮包，为飞机加满4500磅油料。这些作业内容，大陆航空与联合航空却需要35分钟。
更值得一提的是，为了在最短的时间内完成换班归航的工作，西南航空公司的飞行机组人员，不论是空中服务员还是飞行员，都会一起清理飞机，或在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空公司的每位员工服务的旅客平均数超过2500人次，而联合航空与美国航空则同业界平均水平一样，约1000人次。
更有趣的是，西南航空公司飞行员每月飞行平均为70小时，年薪只有10万美元，但联合、美国及达美航空公司的飞行员每月平均飞行70小时，年薪却是20万美元。在工作量大、薪水却比同行业低的情况下，西南航空公司仍能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才的原因是什么呢？这还得从西南航空公司的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受的；第二，工作是重要的，可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三种价值观使西南航空公司从上到下拥有了“以人为先”的团队理念。谁会否认绝佳的工作环境对于人才的强烈吸引力呢？
一位曾经在EDS公司（美国全球信息技术服务公司）任过职的西南航空公司主管说，当初跳槽时，EDS曾竭力挽留他，还开出比现有薪水高出2.5倍的条件。但他最后还是走向了西南航空公司。对此，他的解释很简单：因为在西南航空公司，他觉得工作很快乐。谁又能否认快乐的工作是非常吸引人的呢？
企业拥有优秀团队，竞争力是超强的。团队精神能使企业的潜能发挥至极致，它对企业的作用是无可取代的。正如西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫所说的那样：“无形资产是竞争对手最喜欢剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了团队宝贵的竞争优势。”
心理学智慧
蚁球法则告诉我们：即使一个人再有能力，他的创造力和技术能力也是有限的，只有当一个团队中的每一个成员都在全力奉献时，才能将有限的能力变成一股巨大的力量。创造力和技术能力会因为结合而产生互动关系，彼此互补，彼此激励，让企业永远充满活力。
2、华盛顿合作定律：人与人的合作不是人力的简单相加
华盛顿合作定律的基本含义是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。这与我们大家所熟知的《三个和尚》的故事相似。
有人曾做过这样的拉绳实验：先让被试者单独用尽全力拉绳，然后再把被试者分成2人组、3人组和8人组分别一起拉绳。实验结果出现了“1＋1＜2”的情况，这说明：在多人合力拉绳时，有人偷懒，而且一起干活的人越多，偷懒的现象越严重。
拉绳实验充分说明了：人与人的合作是微妙和复杂的，并不是人力的简单相加。在合作中，假定每个人的能力都为1，那么5个人合作的成果有时会比5大得多，有时却比1还小。因为人更像方向各异的能量，而非静止物，在相互推动时，事半功倍是理所当然的，而相互抵触时，一事无成也是必然的。
钓过螃蟹的人都知道，竹篓里放一群螃蟹的时候，即使敞开盖子，螃蟹也爬不出来。因为只要有一只螃蟹往上爬，其他的螃蟹就会纷纷攀附在它的身上，结果把它也拉了下来，最后一只也爬不出去。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题，在企业管理中，两者都是非常重要的。任何一个团体都难免会有钩心斗角的现象：甲今天说了乙几句，乙感到很没面子，下次乙就找个机会打甲的小报告，正好被甲的好友丙听见了，丙为了给好友甲出气，故意在工作中给乙使绊子，这样又无意中损害了丁的利益……这样一来，原本一个小小的疙瘩就像打结的线团一样越缠越大。有时候公司里还会出现这种情况：当有个人表现非常出色时，就会有一些人产生嫉妒心理，开始想办法对他进行打压和破坏。在这些情况出现的时候，如果不能尽快采取有效的措施，时间久了，公司里就会只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
传说在古希腊时期的塞浦路斯，有七个小矮人被关在一座城堡里，他们住在一间潮湿的地下室里，没有水，没有粮食，也找不到任何人帮助。这七个小矮人越来越绝望。
一天，守护女神雅典娜托梦给其中的一个小矮人阿基米德。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们住的那间房外，还有25个房间，其中一个房间里有水和蜂蜜，另外24个房间有石头，石头中有240块玫瑰红的灵石。要想解除可怕的咒语，只需将这240块灵石收集齐，把它们排成一个圆形。这样他们就可以逃离厄运，重返家园。
阿基米德把这个梦告诉其他六个伙伴后，只有苏格拉底和爱丽丝愿意和他一起努力。刚开始，三个人的意见无法统一：苏格拉底想先找到食物，爱丽丝想先去找些木材生火，阿基米德则想尽快找齐灵石，好快点解除咒语。于是他们就各找各的，几天下来，三个人都没有成果，都筋疲力尽。
这次的失败让他们意识到应该团结起来：先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。三个人在共同努力下很快就找到了大量的蜂蜜和水。几天的饥饿劳累，使他们狼吞虎咽了一番，然后带了许多回去分给其他的伙伴。温饱的希望使另外四个伙伴也主动要求和他们一起寻找灵石。
为了提高效率，阿基米德把七个人分成两路：原来的三个人从左边找，其余四人从右边找。但问题很快就出现了：另外四个人几乎一直在原地打转，因为他们前几天一直都坐在原地，根本没有任何的方向感。阿基米德立即作出新的分配方案：爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
事情并没有想象中那么顺利，先是苏格拉底组总是嫌其他两个组太慢。最后由于对地形不熟，大家又经常在同一个房间里反复找灵石，信心开始慢慢削减。阿基米德看在眼里，急在心里，于是便把大伙都召集在一起商量办法。可是，交流会很快就变成了相互指责的批判会。经过反复沟通，大家发现：速度慢的人，往往找的灵石都很准，而找得快的人，找到的石头常常是错的。于是，他们又重新分组，并决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。
七个人在协作下，不断地总结经验，吸取教训，终于找齐了240块灵石。但就在这时，苏格拉底停止了呼吸，火种也突然熄灭了，四周顿时一片漆黑。没有光线，根本没有办法把石头排成一个圈。大家纷纷过来生火，可六个人费了半天的劲，火还是没有生起来。因为以前生火的事都是苏格拉底干的，此时阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火的技能。
在神灵的眷顾下，火最终还是被生起来了，小矮人们也胜利逃出了城堡。
这则故事给我们很多启示：团结协作是团队合作的关键；美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；合理地分配人员是提高效率的重要手段。而团队的阻力来自于成员之间的非正常干扰和不信任，在困难时期，这种阻力还会被放大。只有不断交流沟通，及时总结经验，才能使团队走出困境，走向成功。
心理学智慧
华盛顿合作定律告诉我们：要做好团队协作，就要建立分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制，并不断提高员工的整体素质，构建一个完善的有利于人才成长、有利于人才竞争的大舞台，形成一种良好的协作氛围。
3 、80/20法则：用关键的少数带动整个团队
维尔弗雷多·帕累托是20世纪初意大利著名的经济学家、统计学家，他指出：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制重要的少数因子即能控制全局。
这就是80/20法则。聪明的犹太人很早就领悟到了商业中的80/20法则，即公司80%的利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
为什么会有人说“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”？犹太人认为：世界上的许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的，也就是说存在着一条78∶22宇宙法则。比如人体中的水分占78%，其他为22%；空气中的氮气占78%，氧气及其他气体占22%。他们在生存和发展之道上也始终坚持80/20法则，把大量的精力用在最见成效的地方。
美国企业家威廉·穆尔曾为格利登公司销售油漆，当时他第一个月仅赚160美元。此后，他对犹太人经商的80/20法则仔细研究了一番，然后分析了自己的销售图表，从而找到了失败的主要原因：他发现他80%的收益确实来自20%的客户，但是他却在每个客户身上花费了同样多的时间。于是，他把精力集中到最有希望的客户上，而其他最不活跃的客户则重新分派给其他销售人员。没过多久，他一个月就能赚到1000美元。穆尔学会运用犹太人经商的80/20法则后，连续九年从不曾违背，最后终于成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
其实除了犹太人，许多世界著名的大公司也都非常重视80／20法则。摩托罗拉公司认为，在100名员工中，其中前25名是非常好的，倒数25名则是比较差的，公司应该把两头员工的工作做好。对于前25名表现好的，要采取一定的有效措施，使他们永葆激情；而对于后面比较差的，要设法调动他们的积极性，提高他们的工作效率。诺基亚公司同样也信奉80/20法则，公司为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。通用电气公司则一直把奖励放在第一，且奖金只发给那些完成了高难度工作的员工，它的薪金和奖励制度使员工们在保证工作质量的同时也注重效率的提高。
我国唯一进入世界500强的民营企业海尔集团，之所以取得如此辉煌的成绩，与它的管理理念是密不可分的。
在海尔集团，管理人员占少数，仅20%，同时也是关键的少数。企业管理抓住了关键的少数，也就抓住了整个系统。按照这个原则，海尔集团中占人数20%的管理者负有80%的责任，且职位越高，责任就越重。通过这种方式，使企业的责任承担方式和管理结构保持了一种动态的平衡，这也就是80/20法则的有效运用。