当管理者授权给下属以后，因为下属不会或无法完成管理者交给他的工作，管理者就接过来，替他做了，这就是“倒授权”。
“倒授权”一旦发生，就会将管理者推进一个怪圈：当管理者很轻易就接收了某个下属看养的“猴子”后，其他的下属就会图清闲或为推卸责任，干脆也把自己看养的“猴子”推给领导。如此一来，管理者很快就会被下属的“这群猴子”缠得无力分身，使自己的“猴子”——计划、协调、决策、控制的职能等无人照顾。诸葛亮是历史上一位众所周知的杰出的谋臣，他总是“事必躬亲”，无疑是在替下属“背猴子”。他呕心沥血，为蜀国的大业奋斗终生，却没能培养出一个可独当一面的将领，致使他死后出现了“蜀中无大将”的局面，蜀国也从此被倾覆。因此，他并不是一位优秀的管理者。
管理者亲力亲为，替下属“背猴子”，从眼前看来，似乎快速有效地解决了问题，但是，从长远来看，管理者直接接管下属的工作，无形之中剥夺了下属独立解决问题的权利，阻碍了下属的成长。时间长了，下属就会形成一种惰性，一遇到问题便推给管理者，慢慢地变成事事、处处“等指示、听命令”的“执行机器”，从而失去了主动性和独立性，丧失了解决问题的能力。久而久之，下属将成为一群庸才，大大降低了团队的战斗力。
二战期间，有人问一位杰出的将军：“什么样的人适合当将领？”这位将军回答说：“聪明而懒惰的人。”这句简短的话的意思是：作为优秀的管理者，是不会替下属“背猴子”的。就像一位管理大师所说的：“找到正确的方法，找到正确的人去实施。”
陈坤是位工作能力很强的部门经理，为人很热情。下属每当在工作中遭遇到棘手的问题时，都会向他求助，他也总是有求必应，耐心地帮下属解决问题，下属都称他为“救火经理”。慢慢地，下属在工作上便对他产生了很强的依赖性，遇到问题，非得陈经理亲自出马不可。
陈坤在公司的时候，部门的一切事务都能顺利进行，没出过纰漏，只是他自己忙些累些而己。可是，一次，陈坤被公司派往国外学习，为期一个月，这下部门可乱成了一锅粥。
在陈坤出国期间，公司有个非常重要的展览会需要他们部门来操办，他在出国前已经安排好了。陈坤心想：类似的展会部门已经办过好几次，下属们也应该都很熟悉流程，于是，他就很放心地出国了。
不料，等他到了国外，从部门下属那里打来的电话就没间断过。下属一会儿问“有些预定的展商临时取消参展怎么办？”一会儿问“广告牌制作时间延误了怎么办？ ”一会儿问“有个展台布置出了问题该怎么办？”一会儿又问“印刷厂要求增加制版费该怎么处理？”……
这些问题以前办展会时都曾经遇到过，当时都是陈坤亲自处理的，而下属并没有学会处理和解决这些问题的方法。
无奈之下，陈坤只能从国外飞回来，先处理展会的问题。
陈坤的这种做法，是很严重的“倒授权”。他错就错在，他看到火警只是一味地去“救火”，而从没教过下属该如何“灭火”，从而使得下属的办事能力都很差，下属及整个部门的工作都离不开他，而他的工作却只能往后推，甚至被耽误。
为了避免“倒授权”，管理者就不能替下属“背猴子”。在给下属授权时，就要将工作的职责讲清楚。即使工作中出了问题，也要让下属自己去处理、去解决，管理者可以给出一些参考意见，最后还是要留给员工自己作决定，也就是说“猴子”还得让下属继续背着。
授权给下属之后，管理者的职责就是引导下属把事情做好，而不是自己去把事情做好。管理者只需要站在幕后看着就行了，让下属完全凭自己的能力去进行实际的操作和运营，当下属实在解决不了问题时，管理者再稍加引导，让他们学会自己处理问题，不要大事小事都替下属做。
管理者也都有自己的职责，只有不替下属“背猴子”，才能不被琐事缠身，才能有充足的时间去思考和处理自己职责所在的重要工作。
心理学智慧
聪明的管理者应该明白：“倒授权”在某种程度上是对权力资源的一种浪费。因此，高明的管理者习惯于教下属如何将“猴子”喂养好，而不是把“猴子”接过来自己背。因为他们清楚，剥夺下属的主控权，去喂养下属的“猴子”，只能帮他们解燃眉之急，要想从根本上帮他们解决问题，就要耐心地教给他们方法，让他们自己去实践，并允许他们在成长中犯错误。
7、墨菲定律：如果一切不可避免，也要将损失减至最小
爱德华·墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师，1949年他参加了美国空军进行的MX981实验，这个实验的目的是测定人类对加速度的承受极限。墨菲和他的上司斯塔普少校，在一个实验项目中，因仪器失灵发生了事故，没能取得成功。这一实验项目是把16个火箭加速度计悬空装置放在受试者上方，当时把加速度计固定在支架上的方法有两种，没有想到的是，一个技术人员竟然把16个测量仪表全部装错了。
这次事故让墨菲得出的结论是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
几天后，墨菲作出的这一著名论断，被那个受试者在记者招待会上引用。几个月后，这一“墨菲定律”被广泛用于与航天机械相关的领域。它揭示了一种独特的自然及社会现象。其极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
墨菲定律也被美国“哥伦比亚”号航天飞机失事事件所印证：这么复杂的系统出差错，发生事故是合情合理的，不是今天，就是明天，结果是必然的，只是早晚的事。2003年，“哥伦比亚”号航天飞机在即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上人员全部遇难，其中一名是首位进入太空的以色列宇航员拉蒙，另外六名是美国宇航员。
人们总是会在一次事故之后积极寻找造成事故的原因，以防止类似事件再次发生，这是人的一般的理性做法，是完全能够理解的。反之，如果置之不理，听任下一次事故再次发生，或者从此放弃航天事业，这是任何一个国家都不能接受的。
这其实是概率在起作用，人算不如天算，正所谓“上的山多终遇虎”。例如，你兜里揣着一枚金币，总怕别人知道，也怕不小心丢了，所以，你就会不由自主地总是用手去摸兜，确定金币还在不在那里。于是，你的规律性动作很容易引起小偷的注意，最终金币被小偷偷走也是不足为奇的。即便没有被小偷偷走，你总是摸来摸去，哪次不小心金币掉了，也是很有可能的事。
这说明，越是害怕发生某事，某事就越容易发生。因为害怕发生，会造成人的紧张情绪，越是紧张，就越容易犯错误。人们都非常害怕自然灾害的发生，虽然它发生的概率非常小，但累积到一定程度，自然灾害也会从最薄弱的环节爆发。所以，关键是要在平时扫除死角，消除危险隐患，尽量降低灾害发生的概率，即使无法避免，也要将危害程度降到最低，将危害降到最小。
人们对小概率事件常会存在侥幸心理，认为在一次活动中事故不会发生。但事实总是不尽如人意，正是这种想法，麻痹了人们的安全意识，从而加大了事故发生的可能性，结果导致事故频繁发生。
例如，中国运载火箭中每个零件的可靠度均在99.99%以上，也就是说，故障发生的概率均在万分之一以下。但是，1996年、1997年两年中的发射接连失败，虽然原因是复杂的，但这也充分说明了小概率事件也会常发生的客观事实。
墨菲定律以必然的不可抗拒的方式在起作用，而非偶然性的。因此，管理者要以积极的态度面对小概率事件，正确地认识到：差错不可避免，事故迟早都要发生，这就要求我们不能忽视，不能有丝毫松弛的思想，必须引起高度重视，时刻提高警觉，尽可能将损失降到最低。
容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不管科技有多发达，都无法避免事故的发生，而我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越多。
心理学智慧
墨菲定律告诉我们：作为管理者，应该在员工从事某项工作和有关活动之前，就将其存在的危险因素和可能发生事故的地方找出来，告诫相关工作人员，引起他们的重视，从而确保员工在相对较安全的状态下进行工作。即使事故不可避免，也要提前提高警惕，做好防范措施，将损失尽量减小。
8、放风筝原理：掌握放与收的技巧
我们应该都放过风筝，就凭着一根又长又细的线，有的人能把风筝放得很高，久久不会掉下来；而有的人却放得不太高，而且一会儿就掉下来了；还有更逊色的，不停地跑呀、拽呀，忙了半天，风筝就是飞不起来。
不要小看那小小的、细细的一盘风筝线，要想放好风筝，是需要一定技巧的。凡是能把风筝放得很好的人，都是一副神情自若的样子，他们一会儿收线，一会儿放线，时不时扯几下风筝线，风筝就会在天上自由地飞翔。也就是说，只要做到收放自如，就可以轻松自在地放好风筝。
成功的管理者都明白，每个人的能力和精力都是有限的，不可能做到事必躬亲。所以他们都懂得放权的重要性。他们把一些权力授给下属，让下属们凭本事去做，自己只握一根细细的线，下属做得出色时表扬一下，犯错时立即指出批评，迷茫时指点一下。只要收放自如，就可轻轻松松地把所管理的事务处理得井然有序。
孔子有位学生叫子贱，被任命为某地方的官吏。
在普通人看来，一个官员，无论大小，都应该勤于政务，报效国家，造福百姓。子贱本喜欢弹琴，他走马上任以后，却仍然把多数时间用在弹琴上，以愉悦心情，并不怎么过问政事。
但是，奇怪的是，他所管辖的地方却被治理得井井有条，百姓安居乐业，一派欣欣向荣的景象。
这令当地那位卸任的官吏百思不得其解。之前，他在任的时候，那些永远忙不完的政务，让他每天都起早贪黑，从大清早忙到深夜，但他也没有治理得像现在这么好。
于是他便去向子贱请教：“为什么你每日抚琴自娱，很少理会政务，却还能治理得这么好？”
子贱笑了笑，问道：“你以前在任的时候，是不是事无巨细，每件事都亲自去处理呀？”
前任官吏说：“没错，那是我的职责所在呀，难道这也有错吗？”
子贱笑着说：“作为地方官员，每日勤勤恳恳地做事，当然没错。但是一个人一天的时间和精力是有限的。你只靠自己的力量做事，自然会非常辛苦；而我则是把许多权力和事务交给下属，让他们去处理，借助他们的力量来完成任务，所以很悠闲。”
可见，如果一个管理者“无权不揽，事必躬亲”，不愿授权，什么都干，那么每天把自己累得疲惫不堪，也不能将所有的事务都处理得很好。
但是，放权，并不是说完全不管，就像飞到天上的风筝，线一定要握在自己的手中。如果对风筝只放不收，那么风筝飞到天上后就会失控，最终还是要栽在地上。只有根据风的方向，时放时收，才能把风筝放得既高又持久。
同样，在企业管理中，授权之后也要及时做好“收线”的工作，真正做到权力能放、能控、能收。
有些管理者误认为：权力既然已经授出，自己就可以对任何事都不闻不问。但事实上，凡是卓越的管理者，不仅善于授权，同时也是一个控权的高手。
高尔文是摩托罗拉公司创始人的孙子，他接任摩托罗拉CEO时，就认为自己应该放权，让高层管理者自由地发挥，把他们的能力无拘束地施展出来。
高尔文没想到的是，三年之后，曾一度是手机龙头的摩托罗拉公司，其市场占有率只剩下13%，股票市值也缩水72%。第四年年初，公司开始亏损，这是摩托罗拉公司创建15年以来首次亏损。
这是由于高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况造成的。比如，公司曾经公开宣布，要在一年内创下一亿部手机的销量，公司员工都知道这一目标是不可能达到的，但高尔文却弄不清楚状况，意识不到这一点，最终目标也没能达到。
另外，由于公司缺乏活力，高尔文的放手使公司变成了一个庞大的官僚体系。公司原本有六个事业部，盈亏由各经理人负责。由于科技的整合，各产品的界限已无法明确划分，公司便开始整改，把所有的事业部都整合到一起，然后增加了层级，成为一个金字塔形模式。
当高尔文意识到摩托罗拉公司的辉煌有可能因为他的过度放权而被断送时，便开始“收线”。他首先将首席运营官开除了，把公司内部重新整组，六个事业部各方面的事务直接向他汇报请示，并且他每周都要和高层领导开会，了解公司现阶段的情况，共同商讨下一步的发展计划。他的这一举措挽救了公司。
在危急时刻，高尔文把原本过度放出的权力又一点点收回，使得公司的运营情况又慢慢好转，没有造成不可挽回的严重后果。
可见，有效授权并非放任不管，也不是各项事务一概不闻不问。给下属充足的空间，让他们尽情地施展各自的能力，并不是不去了解他们的工作进展和所遇到的问题。作为一个负责任的管理者，既要充分授权，又要完全了解下属的工作情况，随时听取下属报告，适时给予指导，让所有的工作都在自己的视线里，在自己的掌控之中。
有效的授权必须把握可控原则，既要大胆信任下属，给他们一定的权力，又不能让他们感觉到权力完全在他们手里，要对他们有一定的监督和控制。
心理学智慧
在这个错综复杂的现代社会中，一个管理者即使有三头六臂，也不可能独揽一切，事必躬亲。聪明的管理者，其高明之处就在于能明确员工所适合的工作职位，然后让其担起相应的责任，并授予其相应的权力，从而使每个层级的人员都能尽职尽责。管理者则只需握着一根细细的“风筝线”，看着“风向”，看着“风筝”，适时地收一下“线”。