在股票投资中，当股市处于低迷状态时，其实正是买进、开始投资布局的绝佳时机，等未来高点时卖出，便可有大的收益。但是，由于大多数股民都存在羊群效应的心理，哪怕面对一个具有极佳成长前景的投资品种，如果大家都不看好，就不会有人问津；而等到市场形势大好时，股民们才争先恐后地买进，一旦市场稍有波动，大家又会一窝蜂地卖出，这几乎是大多数股民无法克服的投资误区。
羊群效应往往使人们在没有经过调查取证，没有充足的信息，搞不清状况的情况下，盲目地随大流，也常常因此上演一出出闹剧，有时还会造成或大或小的损失。由此看来，羊群效应更像是一种负面的心理现象。但是，企业管理者如果能在合适的时候对其加以利用，也会使你的经营管理更轻松。
20世纪70年代末，日本索尼公司生产出一种随身听，当时是一种新型的录放机，可以边走边听音乐。新品上市，要打通销路需要费一番心思。
当时，在日本的校园兴起了一股英语热潮，校方要求每位学生必备一台录放机。当索尼得知这一消息后，立即就有了随身听的销售方案。公司派出十几名年轻的员工，让他们身着学生装束，携带随身听在各个学校的大门口来回走动，并把音量调大，故作陶醉欣赏状。
学生们看到后，纷纷上前观看，发现随身听用起来确实很方便，便打听是从哪里买的。很快，索尼的随身听就遍及日本的各个学校。
索尼这一销售方法真可谓是一本万利，他们并没有花巨资做各种广告，仅仅是用了十几名员工，锁定一部分中小学生群体，利用他们的从众心理，让他们纷纷加入了使用随身听的潮流中。
在如今快节奏、高压力的工作生活中，下班之后，人们都希望赶紧溜走，加班成为生活中最大的痛苦之一。面对这种情况，如果公司的工作、项目任务量较大，时间又较紧迫，只有通过加班才能如期完成的话，管理者该如何处理呢？如果直接下一道命令：“这段时间全体加班！”员工们是会照做，但他们肯定都是抱着一种很烦躁的情绪加班的，这样也一定会影响到工作的效率和质量。
这时领导就不妨用一下领头羊效应：找来需要加班的部门的主管或是部门里一个很有威望的人，做好他一个人的工作就行。让这个“领头羊”抱着积极的态度，高高兴兴地加班，部门其他人看到，也一定会一个个跟进，即使有个别很固执的人，当看到大家都在高高兴兴地加班时，他们自然也不会落下。只要形成愉快的工作氛围，加班就不再是痛苦的事，员工们也就会很自然地融入到大的环境中，工作效率也会大大提高。这样既保证了工作如期完成，又安抚了员工的情绪，管理者还省了不少力气。
心理学智慧
领头羊效应给我们的启示是：在企业的经营管理中，遇到群体活动，需要做群体思想工作时，管理者只需找准一个能够身先士卒的“领头羊”，让他率先作出示范，其他的成员就会纷纷效仿，紧随其后，这样一来，管理会更轻松，效果会更好。
4、乔布斯法则：一个出色的人才能顶50个平庸员工
美国苹果公司的老板、“管理奇才”史蒂夫·乔布斯曾说：“我花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
乔布斯说，苹果公司需要有创意的人才，所以他四分之一的时间都用于招募人才。由此可见，一个出色的人才对于一个企业有多么重要。正所谓“千军易得，一将难求”。
早已跻身世界足球豪门之列的西班牙皇家马德里队，虽然名声显赫，但财务状况却一直很糟，直到2000年，建筑巨头弗拉伦蒂诺·佩雷斯当选为俱乐部主席，情况才得到全面改观：皇马不仅还清了2.7亿欧元的债务，还成为世界上最富有的足球俱乐部。球队汇聚了一批世界级巨星—贝克汉姆、菲戈、欧文、罗纳尔多、齐达内等，一跃成为世界足坛上的超级“银河舰队”，阵容豪华得无与伦比。
弗拉伦蒂诺使皇马足球队有如此大的变化，完全得益于乔布斯法则，他不惜代价地每年为球队买进一位世界级的优秀球星。
虽然买进一位最好的球星所需的费用相当惊人，但他们带来的影响、带来的效益也是一般球员所无法相比的。他们既能在球场上无坚不摧，所向披靡，让球迷呐喊欢呼，从而使门票市场风光无限；又能在商业市场上大显神威——充分支持俱乐部品牌，在竞技场之外的商业活动中为俱乐部弥补亏空，大创收益。
曼联在德勤会计师事务所推出的“欧洲足球俱乐部财富排行榜”中一直雄踞榜首长达8年之久。在2004～2005赛季，曼联的收入为1.66亿英镑，而皇马则为1.86亿英镑。皇马一举取代曼联，成为世界上收入最高的足球俱乐部。
随着科技的发展，市场竞争越来越激烈，各领域、各企业对于人才的重视，已经到了胜负立判的程度。
福特汽车公司在2004年的世界500强中位居第六位。它之所以能够取得如此辉煌的成绩，是因为长期以来，福特汽车公司有一个显著的特点，那就是十分重视人才。
有一次，福特汽车公司的一台马达坏了，公司上上下下的工程技术人员轮番上阵，都没能修好它，这个小小的马达这次算是难倒大伙了。在公司内部人员都无能为力的情况下，只能从外面请一位有能耐的师傅来修。
他们请来的这位能人叫思坦因斯曼，是一家小工厂的雇员。他曾经是德国的工程技术人员，后来流落到美国，走投无路时被一家工厂的老板看中，然后雇用了他。思坦因斯曼来到福特公司后，只见他趴在电机边上听了听，然后又要了一架梯子，很利索地爬上去，不一会儿又下来，随后拿了支粉笔在马达的某个部位画了一道线，并注上几个字：这里的线多了16圈。
在旁边一直看着的福特公司的人，对思坦因斯曼的这些举动都不以为然，觉得他简直是在开玩笑。但是，无奈自己的人修不好，只能听从他的意见。他们抱着将信将疑的心理将那16圈线去掉，没想到马达竟神奇地运转起来。
亨利·福特将这一切看在眼里，思坦因斯曼的才能让他欣赏不已，他决定要将其请到自己的公司来。可是出乎他意料的是，当他向思坦因斯曼提出这一请求的时候，思坦因斯曼竟毫不犹豫地拒绝了，说：“在我最困难的时候，我的老板收留了我，给了我一份工作，让我有了一个安身之所，而且他对我也很好，所以我不能见利忘义，很抱歉，我不能跳槽来福特公司。”
听完这句话，福特让他来福特公司的决心更加坚定了，福特告诉自己，决不能放过这个人才。于是，福特马上告诉他说：“如果我把你上班的工厂买过来，你是不是就可以过来工作呢？”
果然，没过多久，福特就把思坦因斯曼原来上班的那家小工厂买了下来。只是为了得到一个人才，福特公司竟不惜代价买下一家小工厂，可见福特公司对人才如饥似渴。这也为它的成功奠定了稳固的基础。
有一位世界500强企业的业内人士曾经说过这样一句话：“为了吸引并留住有才能的人，我们要不择手段。”这话虽然听起来不免有些夸张，但从中可以看出人才在企业中的重要地位。
企业发展、壮大需要不断地从外部引进人才，但是对企业内部人才的选拔和培养也不容忽视。在企业内部竞争上岗，可使一些有才能的人崭露头角，公司对这些人进行培养，酌情提拔，能使公司的其他员工感到成长有路，只要努力就会有奔头，因而更加拼搏向上，同时还可减少外来人才进入公司后的“磨合期”，更有利于公司的稳定。
心理学智慧
干事业的关键在于用人，任何事业都是以人为中心的。无论企业曾经多么辉煌，还是前景有多么光明，如果没有一批出色的人才作为支撑，还是会渐渐衰败下去的。因此，任何一个企业都应重视寻找人才，特别是网罗一流的人才。
5、认同效应：用人不疑，疑人不用
每个人都渴望被他人认同，得到他人的信任。
认同效应是通过特征、观点或情感等方面的认同，促成行为向设定意向发展的心理效应。用在企业管理中，则要求管理者做到用人不疑，疑人不用。
信任员工，就要给予员工一定的自主空间。同时，在授予员工一定的空间时，也必须使其承担起相应的责任。因为有权无责容易发生不负责任地滥用职权的现象，而有责无权则无法有效地开展工作。只有责权统一才能使员工充分发挥自己的才能。
克罗克是麦当劳的总裁，他是一个自由思想者，从不独断独裁，他喜欢给员工属于他们自己的空间。对于年轻的管理者的事业发展，他从不做任何阻碍，而是采取咨询、启发的办法，给他们一些侧面的辅助力量。他的这种做法受到了员工们的一致好评。
克罗克对那些能想到他所想不到的好主意的人，一向都非常尊敬，虽然有些主意过于偏激，不尽如人意，使他不得不禁止，但是在绝大多数情况下，他都鼓励年轻的管理者对同一个问题思考、分析，提出不同的意见，并将新创意付诸实践。他说：“如果有人提出了新主意，我会让他实践一阵子。有时候他们会做错事，有时候我也会做错事，但是我们可以在不断的摸索中一起成长。”
在麦当劳，克罗克给每一位管理者充分的信任，让他们都有自己的发展空间，有机会证明自己的能力，但同时也要求他们承担相应的责任。麦当劳的管理者在分权管理的制度下，表现出极高的合作精神和热诚。对于那些一直想找机会表现自己，却又一直未能如愿的人，克罗克会为他们提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例子。
桑那本深沉、内向、冷漠，这与克罗克坦诚、外向、可亲的性格完全不同。在工作上，克罗克对财务一窍不通，而桑那本最感兴趣的就是财务，他对数字特别敏感，对理财有自己独特的见解。他建议麦当劳进入房地产行业。这对于快餐业来说具有很大的风险，但克罗克还是让他放手去做，并没有反对。克罗克认为，虽然这一举措非常冒险，桑那本很可能会失败，但他从失败中得到的教训才是最宝贵的。可喜的是桑那本不负众望，获得了巨大的成功，而且使麦当劳股票在纽约证券交易所成功上市，他也被提升为麦当劳的财务总经理。
在麦当劳，克罗克重用并信任人才的例子还有很多。例如：康利善于招募加盟者，为麦当劳的发展壮大奠定了基础；史恩勤善于设计标志、建筑、设备，日后成为业界的标准，他也和康利一样，因为优异的成绩而成为麦当劳的高级管理者；马丁诺善于发现人才及处理人际关系，被提为公司的董事；特纳提出的一套创造性的运营制度，使麦当劳成为快餐业的楷模，他也因此被提升为麦当劳的总裁。
这些佼佼者都是在麦当劳宽松的管理空间中找到了可以发挥才能的沃土。而这一切都源于克罗克对他们的认同，对他们的完全信任，敢于授予他们非常大的权力和责任，并鼓励他们发挥各自所长，使他们在责任和自由之间找到平衡，不断进步，同时带动公司不断发展壮大。
麦当劳副总裁库恩曾说：“我们是一个求好心切的团队，尽管我们难免会犯错，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正我们自己的错误。”也正因为这种理念，使得麦当劳在管理中总是敢于授权，敢于放手，不畏失败，敢于冒险，真正使员工人尽其才，一步步成就了麦当劳今日的辉煌。
在企业管理中，“授权”是每个处在成长转型期的企业管理者必须面对的事情。多数发展中的企业缺乏专业化的管理机制，企业内部权责不清，基本采取的是人治化的管理。在这种情况下，授权就意味着风险。当授权问题摆在面前时，多数企业会表现得犹豫不决：授还是不授？如果授，要如何授？授给谁最合适？如果授权不当，势必引起管理混乱。这一系列问题阻碍着他们不敢向前。这样既阻碍了员工的发展，也阻碍了企业前进的步伐。
温州某媒体分别对69位职业经理人和老板进行调查，主要调查他们对授权问题的看法。结果数据显示：有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权，有85%的老板表示不愿意授权。在温州曾有这样一个典型的事例：一位年薪20万元的职业经理人，却做不了开支200元的主。
小企业家与大企业家最大的区别就在于两个字—放手。任何人的知识、时间、精力都是有限的，优秀的管理者也不例外。这就需要借助别人的力量来弥补自己的不足。因此，要想把企业做大做强，管理者就应当懂得授权。
心理学智慧
认同效应告诉我们：管理者在重用员工以后，就应充分信任和尊重员工，给他们充足的自主空间，使他们有职有权，对他们职权范围内的事彻底放手，让他们独立地处理问题，积极主动地做好工作。这样既可以成就员工的一番抱负，又可使公司不断地进步，不断地发展壮大。
6、不替下属“背猴子”：避免倒授权
比尔·翁肯是美国著名的管理顾问，他曾提出过一个非常有趣的理论：“背猴子”。
在这一理论中，“猴子”是指一个组织中各个成员的职责。在任何一个组织中，其管理者都会按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。而组织成员的工作就是喂养自己的“猴子”，即尽到自己的职责。
在实际的管理中，会有不少的管理者犯这样的错误：他们一看到或听到某个下属的“猴子”生病了，为了使“猴子”能够尽快康复，就不假思索地把它接过来，亲自喂养，却忽略了这种做法不仅不会提高下属“养猴”的技能，反而会使下属对管理者产生依赖心理。