引言
西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。它致力于成为一个负责任的优秀的企业公民，还努力通过企业公民活动来推动社会的发展。随着世界范围内的家电市场竞争日趋激烈，这家以全球化经营为导向的企业，坚持用“品牌效应”继续行走高端路线。
西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。西门子与中国的合作历史可以追溯到1872年，公司的中国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的信息与通信、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中。
一、艰辛的创业者
很多人都知道西门子公司，但是并不知道西门子公司的创始人就叫西门子。西门子公司是以创始人的名字来命名的。西门子曾经是位德国工程学家、企业家，电动机、发电机、有轨电车和指南针式电报机的发明人，改进过海底电缆，提出平炉炼钢法，革新了炼钢工艺。
西门子生于汉诺威一个农民家庭，在家中14个孩子中排行第四。因为家境贫困，西门子在念完中学后就参军了。西门子在服役期间对电报技术产生了很大兴趣，并发明了在19世纪间流行一时的指南针式电报机。后来西门子因为和他人决斗被判5年徒刑。在监狱中西门子建设了一个小型的电子实验室，进行了一些电学方面的研究。
1847年，西门子和机械工程师约翰·乔治·哈尔斯克依靠自己堂兄投资的6842塔勒银币（1塔勒相当于3马克）建立了西门子——哈尔斯克电报机制造公司，主要生产西门子发明的指南针式电报机，这个公司也就是后来西门子公司的前身。1848年，西门子公司赢得了法兰克福至柏林的电报线路合同，从此开始了大发展。
作为工程学家，西门子对技术的喜爱直接影响到了西门子公司的发展。创建时西门子除了依靠电报业务外，就以发展和推广新技术支撑主要业务发展。除了管理公司外，西门子更多地把时间放在了工程研究上。
1866年，西门子提出了发电机的工作原理，并由西门子公司的一名工程师设计完成了人类第一台发电机。同年，西门子还发明了第一台直流电动机。西门子研发的这些技术往往很快被产品化投入市场，或者应用到新的产品中。例如有轨电车（1881）、无轨电车（1882）、电梯（1880）、电气火车（1879）等都是西门子公司利用其创始人的发明最先投入市场的。直到20世纪末才开始有所发展的电动汽车也是西门子公司在1898年最先发明的。
1890年，西门子退休。此前德皇弗里德里希三世授予其贵族称号。西门子的名字也被用来命名电导率的单位。
二、顽强的守业者
富于责任感的企业领导力是公司为社会所认可和取得持久成功的先决条件。西门子是一家全球性公司，他们的行为对客户、员工、股东、环境和整个社会有着广泛的影响。对西门子而言，企业责任意味着：要充分考虑经济、社会、道德和环境等因素，从而确保公司的成功和未来；为公司制定各种清晰而透明的准则。西门子正是凭着顽强的管理持续精神，才延续了100多年。
西门子十分重视企业责任，已将企业责任紧密地纳入其公司管理中，主要包括四个领域。
1.公司治理
公司治理指的是旨在创造长期价值的负责任的企业管理和控制。执行委员会与监事会有效合作、尊重股东权益、公开化和透明化是实现公司良好治理的关键要素。
公司治理构成所有决策和监控流程的基础。阅读本部分内容可以了解西门子股份公司如何遵守德国、欧盟和美国的相关法律法规。
2.商业行为
西门子公司负责任地开展业务，同时遵守业务所在国的法律和法规。此外，他们还制定了公司所有员工必须遵守的行为准则，要求全公司管理者和员工遵守商业道德和法律。这些行为准则构成了工作的基础，同时也构成了员工之间以及他们与客户和合作伙伴之间关系的基础。
3.可持续发展
可持续发展作为公司未来业务成功的基础，是西门子企业文化的重要支柱。因此，他们不仅遵守业务所在国家的环境法规，而且还制定了公司全球法规和标准，从而确保生产流程能够高效利用能源，与环境协调发展。此外，他们还加大力度开发环保产品。
4.企业公民
西门子致力于成为一个负责任的优秀企业公民，西门子公司还努力通过企业公民活动来推动社会的发展。他们根据企业的特点，运用各种资源积极履行社会责任。在中国，他们已获得多项荣誉与奖项。
三、完美的战略创新者
强调速度，这看起来并非是西门子的传统强项。在过去161年的公司史中，西门子绝大部分时间是一家有海外业务的欧洲公司，甚至是“一个政治色彩很浓的德国企业”。到1990年，欧洲市场还约占公司总收入的2/3.直到1999～2000年，美国才首次超过德国成为西门子最大的国家市场。随着业务重心向欧洲以外倾斜，西门子的上两任CEO冯必乐（Heinrichvon Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）开始推进改革。
尤其是因把西门子（美国）公司改造成一家美国大公司而一举成名的柯菲德上台后，美式管理理念被逐渐移植到这家老牌德国企业。柯菲德掀起的激进改革虽然受到很大争议，但从今天看，却奠定了西门子打造高效率组织的基础。
2007年7月1日，原默克制药全球人类保健部总裁罗旭德（Peter Loescher）代替柯菲德，出任西门子全球总裁兼CEO。这位西门子历史上首位空降兵且非德籍的CEO上台后声称，不会如外界预料的那样进行大刀阔斧的改革，而是在前任的基础上稳步前进。
熟悉欧洲商业文化的罗旭德在美国企业特别是通用电气（GE）亲身打拼过，同样了解美式管理如何平衡绩效和内控。在新的世纪，西门子的目标是要变得“更快速、更专注、更简明”，这要求罗旭德和他的前任一样把效率放在首位。华尔街分析师指出，罗旭德丰富的整合经验为西门子所看重——罗旭德曾经任职的赛诺菲-安万特公司就是两次合并的产物。罗旭德“为把该公司从多元企业转型为专业生命科学公司作出了重大贡献”。
在罗旭德之前，冯必乐和柯菲德一直努力使西门子过于多元的产品线趋向集中，其中最重大的举措是将手机业务出售给明基，通信业务部门与诺基亚合并。罗旭德上任后，西门子进一步收缩战线，发展优势业务。
以114亿欧元的价格将旗下威迪欧汽车电子集团出售给德国大陆马股份公司，并以70亿美元收购医疗应用领域的专家型企业美国德灵的同时，西门子启动大规模重组。西门子将几大核心业务集团进行全面整合，成立工业、能源和医疗三大业务领域。其中，西门子的发电与输配电业务集团合并为能源集团，这个部门所在的高速发展市场每年增长11%，2010年其市场总量将超过300亿欧元。新的工业领域囊括自动化和驱动、工业系统及技术服务、交通系统、西门子楼宇科技和欧司朗这些业务集团，这一市场的年均增长率是5%，2010年其总量将近500亿欧元。
此次重组的目的是进一步明确管理职责、降低成本和更接近顾客。重组计划还将加强集团的中央控制能力，地区子公司的部分权力将被收回，而海外业务则将主要集中加强在亚洲的发展。西门子最终会成为一家反应快捷、机制精简的公司。“我们推动的这个变革并不是革命性的，而是一个渐进的过程，我们会一步一步地走。”罗旭德说，“我们也要控制整个进程的速度和节奏。”
按照地域划分，西门子2008年第二季度来自于亚太地区的营收为29.75亿欧元，比上年同期的27.96亿欧元增长6%；以业务来看，西门子自动化和驱动集团营收为42.71亿欧元，比去年同期的37.11亿欧元增长15%，运营利润达到7.12亿欧元，比上年的5.26亿欧元增长35%。显然，改革已经初步传来好消息。
柯菲德时代给西门子带来的另一个影响是，在公司高级管理梯队中培养了一批新经理人。据统计，仅在柯菲德上任前后的一年内，西门子高管的平均年龄由58岁下降到53岁。罗旭德上台的年龄是49岁。在中国，西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强（Dr。Richard Hausmann）48岁，负责工业业务领域的何维克42岁，负责医疗业务领域的欧翰林（Dr。Bernd Ohnesorge）38岁，负责能源业务领域的马德（Andreas Matthe）46岁。如此年富力强又拥有丰富国际工作经验的新一代经理人，给西门子所带来的除了改革激情，更强调竞争和效率的理念。目前，西门子中国业务也在按照总部模式进行重组，其主要增长点在能源开发利用、工业应用和自动化技术等方面。
“重组只是针对公司内部”，何维克强调，“重组并不意味着业务领域的改变，而是为了更加高效地运作，这也有利于我们进一步了解客户的需求。”
四、未来：全球化下的协作之道管理者
整合后的西门子中国并没有减少业务线的数量，而是把业务线规整到了不同的行业中，把已有行业进行结构上的调整，使得各个业务线能够发挥合力，这样分职责比较明确，等级更加扁平，也能够进行合力协同。“从西门子全球的角度来说，在今后半年中，这种新的布局就会完成。”何维克说：“这并不是一个公司的全面重组，而是非常有针对性地流程简化调整。”
“谁是21世纪经济丛林的适者？”IBM首席执行官塞缪尔·帕米萨诺（Samuel Palmisano）最近再度提出疑问，答案是“全球整合型企业”（glob-ally integrated enterprise）。帕米萨诺说，21世纪初的经济丛林中，最有可能灭绝的物种之一，就是那个长牙巨兽——跨国公司。在竞争和全球环境急剧变化的双重作用下，跨国公司被迫迅速进化成为一种不同的生命形式。“与跨国公司不同，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产等模块进行整合，以为客户提供产品和服务。”IBM对全球1000多位首席执行官的最新调查显示，86%的人表示，他们正在计划对公司的资产及知识组合进行根本性变革，以便达到更高程度的全球整合。
如何更好地在全球范围内整合资源，同样是西门子在全球化过程中面临的一个非常重要的课题。早在2005年，AD在中国的物流中心就在上海松江高科技园区开业。该物流中心整合了AD在中国的物流业务，成为AD全球物流链的重要一环，除了在中国大陆范围内的物流业务，该中心还负责AD旗下生产性运营公司的进出口业务。高度集中的管理系统将加速订单处理，缩短发货时间，从而提升客户的满意度。
AD的业务遍布全球，而每个主要市场的货币都不一样。“由于近年汇率变化非常频繁，我们会根据汇率的变动来优化我们的生产和采购流程。”西门子（中国）有限公司自动化与驱动集团大型传动部总经理付强在接受采访时表示。例如，西门子在欧洲设有大量的工厂，但近年来欧元升值带来原材料、劳动力成本上升，AD可以通过重新分配产能，增加在亚洲特别是中国这样成本相对较低的市场的产能，抵消汇率变化的冲击。
对于一个以客户为导向的公司来说，外部客户全球化也给AD带来了更多挑战。“很多客户都在积极扩大海外的业务或者进行海外投资，这时他们都在寻求合作伙伴，为他们带来及时的合作和帮助。”何维克说，“这就是为什么西门子会从德国派来一些专家到中国，给中国的同事带来先进的管理经验，同时我们也把中国的员工派到海外去工作，把这里的经验与总部的同事分享、交流。”
为支持客户的全球化，AD建立了全球客户支持体系。这个体系分为三级，最基础的是本地技术支持；在第二级，AD把全球划分为美国、欧洲和亚太三大区域进行技术支持，这三大区域的时差刚好组成24小时服务体系，被称为“跟着太阳转”；第三级是总部技术支持。客户不论在全球何地遇到技术困难，AD都可以利用这个支持体系，进行全球的服务和协调工作。
作为具体在中国市场开展西门子工业领域业务的负责人，何维克显然是个具有全球化视野的领导者。在加入西门子前，他曾经服务于三菱公司在日本名古屋的开发部，进入西门子后，他又有在德国、美国两个市场工作的经验。2005年11月，他被任命为西门子（中国）有限公司执行副总裁和管理委员会成员，负责自动化与驱动集团、工业系统及技术服务集团、西门子楼宇科技集团以及西门子在中国西北、北方地区和蒙古代表处的业务。
何维克走马上任后第一次公开露面，是在2004年10月27日西门子数控（南京）有限公司（SNC）扩建项目的开业典礼上。现在，西门子数控（南京）有限公司已经成为欧洲以外西门子在工业自动化领域最大的生产和研发基地。
何维克透露，在AD的全球性规划中，西门子数控（南京）有限公司是一个为全球市场供货的生产厂，因此它的出口以及本地销售的比例取决于不同的产品线。不同的产品比例也会不同，例如小型控制类产品就有2/3出口，数控产品大概是1：1的比例。AD在中国的18个分公司也已经建立起了10个研发中心，并且与西门子的全球研发中心建立了一个研发网络，相互有很好的信息沟通和合作。现在，AD的可编程控制器已经完全做到了通过对一个市场的针对性研发来满足全球市场需求，并且实现了全球性的研发合作，硬件在南京开发，软件在德国和美国开发。“全球的各地研发中心都将使用同样的设计工具，然后利用一个小的部件改变就能满足当地标准。”他说，“这就是全球整合公司的威力。”
在2008西门子自动化峰会上，西门子工业领域工业自动化集团首席执行官Anton Huber语气坚定地声称：“西门子已经成为真正意义上的全球公司。”