一、变——200多岁仍然是“小杜”
人类的生命极限大概在百岁左右，而对于企业来说，一般公司的寿命在10年以内，全球较著名的跨国公司能够活过50年的也没有几家。杜邦已经是一家200多年的老公司了，其基业常青的秘诀何在？200多岁的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和强健的？
杜邦之所以能够保持年轻态，很重要的一点就是“随变”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样：“我们决意要建立一个世代延续的公司。很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司。我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这些都是错误的提问。正确的提法应该是：‘我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗？’对于这个问题的回答是大声说‘对！’”
杜邦的发展史也大致如此：在19世纪，它是靠生产炸药发家致富的，到了20世纪，它的主业已经换成了民用化工产品；进入21世纪，开始全力向生物科技领域进军；其在全球的定位和形象也随之变化，从人类痛恨的“火药制造商”，一举变成为人类“生产优质产品，开创美好生活”的亲密爱人，现在又变成了“创造科学奇迹”的时代英雄。服装由于有了莱卡而有了弹性，家庭装饰由于有了杜邦Tyvek特卫强而拥有透气性，运动员由于穿上带有杜邦CoolMax材料的运动衣而创造了新纪录，杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹转化为全新的生活概念和时尚，使人类生活得更美好、更舒适。
二、不变——“核心价值”从未改变
贯穿杜邦200多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值，也就是谋求解决困扰人类的“安全、环境”和制约企业发展的“以人为本、职业道德”等一些最基本的大难题，犹如哥德巴赫猜想一般，看似简单、貌似容易，实际上，是根本的问题，是最重要、最有效的解决之道。
杜邦是最早为生病和受伤的工人聘请医生的企业主之一，开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例，其早在1994年就设定了“零目标”，务求在21世纪实现工伤、职业病及环保事故的零纪录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准，并正成为其他公司的一面镜子。
国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动，正在成为一种新的潮流。有责任感的跨国公司很多，但是能够将责任感主导的核心价值观转化为自己的核心业务和核心竞争力的公司却很少。当其他跨国公司和竞争对手还在为生存而奋斗，还在提升技术和完善制度上下工夫，还在以“利润最大化”为目标的时候，杜邦公司已经开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向，杜邦不断强化公司责任的最终目的不单是为了一时的获利，而是旨在提升综合竞争力，谋求可持续发展。
三、战略导航：大象无形、大智若愚
战略就是选择，就是取舍，不舍不得，大舍大得。有所为，有所不为，才能大有作为。
杜邦是一家典型的战略导向型公司，其最成功之处就是战略眼光的超前和独到。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖，却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡。这看似很傻，但是在历史上能够成就丰功伟业的优秀企业大都有一种看似“犯傻”的愚蠢举动，不要忘了大象无形、大智若愚的古训。
杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业，其战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定将进入的领域，根据未来人类的消费取向来确定业务组合。从杜邦历史上的三次重大转型就可以发现其中的规律：杜邦诞生之时，正处于战乱频仍的年代，杜邦当年聚力生产火药，就是为了助力美国赢得战争的胜利；在战后美国经济腾飞之时，杜邦开始全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量；现在，随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类生存和生活的问题，以最少的资源去创造最高的价值。这必将引发一场新的科技与工业革命。
从杜邦在美国的发展史可以探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。在美国历史中，不论是世界大战，还是战后的全球竞争，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、到加利福尼亚淘金，对火药的需求日益增加，杜邦也渐渐成了世界最大的火药生产商之一；战后，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，因为美国进入了消费者时代，杜邦要跟上转变了的美国，自己就必须转变。杜邦把自己和美国的变化紧紧捆在了一起。20世纪20年代，美国人找到了寻找乐趣的新方式，杜邦为此推出了参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
四、业务平台：知识密集、解决之道
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等方面生活品质的科学解决之道，从200多年来积累的经验、知识和品牌中创造新的价值。杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
杜邦始终坚持认为，作为一家谋求可持续发展的科学公司，要在不断为社会创造价值的同时减少对环境的影响。要达到这个目的，研究与发展生物科技并使之与材料科学及电子科技充分结合，是实现可持续发展的重要手段。杜邦正研究在不消耗自然资源的前提下，结合生物科技、物理学、化学、工程科学及电子科技，建立科技发展平台，拓展新的业务、新的生产过程以及新的产品与材料。
2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合，将所有的业务调整为电子和通信技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。为此，杜邦进行了大规模的重组，涉及全球600多亿美元的业务剥离和资产并购业务，甚至卖掉了仍能获取巨额利润的石油业务和莱卡，承受了暂时的剧痛。其最终目的就是要整合一系列平台出来，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又可以以唯一的平台来服务于特定的行业和领域，并不断向市场和客户强化杜邦的新发展模式——“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域，都是来自同一个杜邦。”同时，通过不同业务的交叉配合，创造出一些跨业务的发展领域，寻找到新的发展机会，并使不同部门的员工之间能够形成凝聚力，达成新的战略目标。
五、布局中国：全球战略版图的重心
杜邦是最早进入中国的跨国企业之一，也是一家最中国化的跨国公司，其超常之处是已经跳出了核心科学技术的局限，开始放眼全球，让全世界资源为其所用，修炼和打造整合全球资源的能力，中国的市场资源无疑是其全球价值链中至关重要的一环。
一流杰出的运营团队，随机应变、与时俱进的能力以及先进的管理理念，固然是杜邦中国保持竞争力的重要法宝。但是，最重要的是杜邦对中国市场始终抱有一种敬畏、学习的态度，对消费者、竞争者、市场有充分的了解。因为中国市场可能是世界上竞争最激烈的地方，竞争的立体感、复杂性、残酷性都可圈可点，日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔”，杜邦通过对中国市场零距离、多接触点的观察和领悟，才逐步将中国文化融入自己的骨子里，才有今日独具特色的营运、投资、盈利模式。
杜邦已经将其全球第三个研发重心建在上海，在中国的投资力度不断升级，杜邦中国正伴随中国经济快速成长，中国市场也正成长为其全球布局的核心。
六、战略核心：系统整合、市场控制
杜邦中国发展战略的最大特点就是，通过系统整合来达到全面市场控制的战略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞争优势，就等于确保了长期的利润流。谁拥有控制权，谁就能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、服务等业务掌控在自己手中，同时从技术转让费、技术服务费等领域赚取更多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处。
（1）与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国家最需要什么，就加大投入生产什么。杜邦之所以能够在美国市场叱咤风云，非常重要的一点就是，杜邦不仅像一家企业，更像一个微型国度，不是指版图、人数，而是指其总是能够高瞻远瞩，从国家宏观决策、时代大势所趋的高度及时调整发展战略，从而达到市场控制的目的。其在中国的发展，也是配合中国政府和市场需求逐步拓展疆域，其在中国的投资并不是先成立生产工厂，而是先成立投资控股公司，有步骤、有侧重地调整、贯彻其项目投资计划。
（2）通过合资和本地化生产，提供系列化的优质商品和服务，抢占高附加值的产业市场。杜邦是一家以科学导向为主的公司，其在中国的业务大多集中在产业附加值高、更符合市场需求、更有发展前景的电子和通信技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养等领域。
（3）聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦每年研发工作的预算额高达20亿美元，大量的投资被用于永无止境的研发活动，特别是投资回报率极高的基础科研。通过对生物技术的基础性和应用研究，进一步扩展公司在化学和材料科学领域的传统技术平台，把生物学上的能力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。曾经被杜邦公司首先发明、控制、有着重大意义的化学工业新产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的Duco漆（1920年）、为合成纤维工业奠定基础的Rayon人造丝（1921年）、氟利昂（1931年）、首例合成橡胶Neoprene（氯丁胶，1937年）、尼龙和特弗龙（Teflon，1938年）、涤纶聚酯纤维（1950年）、莱卡（Lycra）弹性纤维（1959年）、比钢铁坚硬5倍的凯芙拉（Kevlar）聚芳酰胺纤维（1980年）、专用于地毯的防污纤维Stainmaster（1986年）等。
（4）根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域，以保持最佳资源配置，形成中国业务与全球业务优势互补、协同发展的格局。杜邦非常重视其中国业务发展与其全球业务的配合与协同，2002年杜邦与日本旭化合作生产共聚甲醛产品就是一个典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的强势产品，在江苏张家港合资生产共聚甲醛产品将成为杜邦现有均聚甲醛产品的补充。这两种产品以及杜邦工程聚合物部门的其他产品，将巩固杜邦作为全球领先的聚甲醛及功能材料供应商的地位。
七、投资战略：中国特色、稳健务实
杜邦进入中国市场采取了分步走的投资战略，开始是试探性的投资，其选择项目的基本手法是“近距离观察”。当确定一个机会时，会先试探性地投入一些资源，一段时间之后，跟进看效果是否顺利。如果不顺利，就要分析是资源投入不够，还是这个机会本身并不理想，下一步是继续投入还是放弃。其对投资区域选择的基本原则是，“哪里成本低，就到哪里去；哪里资源多，就到哪里去；哪里最贴近客户，就到哪里去；哪里最贴近市场，就到哪里去”，尽量把最好的资源投入到最有前景的机会中去。
杜邦在国内的投资主要以小投资为主，投资区域比较分散，没有集中在中国的几个国际化大都市，而是分散到全国各地、各级城市，甚至切入县级城市，其目的不单是为了短期盈利，更是为了了解市场需求和潜规则、倾听客户的声音、洞察中国市场真正需要的是什么、中国消费者真正想要的是什么，为后续的大规模投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期通过大手笔的投资拉高自己的形象，更没有大规模的宣传，而是保持了务实、低调的姿态，采取了小步快跑的投资战略，一次性投资额度不大，但是投资的频次很高，投资的区域分散，其最终的战略目的是为了先在中国市场立足，谋求与中国经济同步发展。
杜邦从1984年进入中国，到现在有20多年。进入初期，杜邦总结出一套“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式，和很多外企动辄几十亿美元投资不一样，杜邦过往在中国所有的单项投资项目一般都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。这么多年来，杜邦投资不到七亿美金，但是每年的收入有十亿美金左右。与大多数跨国公司喜欢选择在条件优越的大城市开发区建厂的传统不同，杜邦中国的大多合资或独资企业，要么是在大城市的郊区，要么是在二三级城市，甚至还有一家合资企业在人口仅有50万的小县城，而且在门口除了“DuPont”的标记之外，似乎也和当地的小型企业没有什么两样。就是这些其貌不扬的公司，近几年成为杜邦在全球最大的亮点。就在杜邦的销售额停滞不前时，其在中国的企业却为其带来了强劲的增长。2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5%，而增长则达到32%，成为杜邦全球第二的高增长市场，中国市场是杜邦未来全球策略的重心所在。
杜邦投资中国的策略大致是：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。
实际上，从杜邦近年来最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入到研发中心的建立，从满足本地需求到面向全球市场，从壮大“四肢”到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。
八、竞争模式：不争而争、不战而胜
杜邦正向科学生活解决方案提供商全面转型，除了继续加大科研开发力度外，更加注重品牌管理，更加注重与国内企业的联盟合作，通过资源整合发挥更大的综合优势，互助共赢。
杜邦与双汇集团合资建立了蛋白质技术公司，双汇集团生产的各种蛋白质产品将按照一定的比例采购杜邦提供的原料，而杜邦的这些原料也将随双汇遍及全国二、三级城市的营销网络达到各个零售终端。以蛋白产品为代表的农业与营养部门，现在已经占据了杜邦中国20%左右的销售额。对占杜邦中国销售额最大的汽车漆涂料业务来说，目前杜邦有三家生产汽车涂料的公司，其中产量最大的是杜邦红狮涂料（北京）公司和杜邦红狮涂料（长春）公司，两家工厂总的年生产能力达到了2万吨。尽管现在一汽大众和上海大众已经是杜邦的主要客户，但其成功的主要原因在于有遍布全国各地的供应商和售后服务的店面，杜邦甚至在一些小县城都设立了售后服务中心。中国涂料工业协会秘书长岳望坤曾经讲过他的亲身经历，在去东北佳木斯出差考察的路上，由于司机不慎，倒车时蹭到墙上，刮掉了一块漆，但他们居然在高速公路边找到了一家一汽和杜邦联合开办的服务中心，仅仅花了一下午的时间，轿车又恢复了原貌。
九、未来模式：可持续发展
市场发展有一定的规律可循，但同时也充满着不可预测的风险，诸如政策风险、市场风险、转型风险等，许多曾经辉煌无比的企业在面临市场风险时都因为没有坚实的支撑“无疾而终”，而来自美国的杜邦公司却从容地走过了200多年的悠久历史，是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，如今，杜邦更焕发出宜人的风采，成为世界所关注的焦点。
在人类的发展史上，200年只是流星一瞬，可是，对于一个企业来说，杜邦能够庆贺自己200岁生日，是值得无数企业羡慕的。同时，也是值得我们去研究、破解它的成功之谜。杜邦是如何从特拉华州白兰地河边的一家火药工厂成长为产品行销世界各个国家或地区的多元化企业集团，如何应对200多年中所遇到的挑战以及如何走过探索中的彷徨和变革的痛苦？
杜邦的历史给我们一个讯息，那就是企业要想持续发展，唯一的方式就是跟随市场的时代趋势不断蜕变，而且还要用领先的技术不断创新产品，引导消费者的生活，改变消费者的生活，并在满足消费者需求的基础上不断转型，从而使企业在不同时期不同阶段都焕发新的生机，使品牌形象永远保持活力。每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。
如今，杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌、产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初一直未曾改变的。
但是，需要清楚的是，技术创新并不是一个单纯的科技概念，也不是一般的科学发明，而是对市场进行的研究与开发，在整个营销活动中各个环节都要进行创新，必须与市场和消费者联系在一起。还有，技术创新也并不是某一个方面或某一项技术，而需要企业中的多个部门动态合作，比如，研究开发、技术设计、营销管理、制造、财务、人事等部门要协调运作才能实现。
重要的是，创新也不可能离开消费者和市场独自存在，需要适应市场需求，或者企业要引领消费者的消费趋势。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应，而是要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。
案例：杜邦“特富龙”危机公关给中国企业的启示
杜邦“特富龙”事件
一、“飓风起于青萍之末”
2005年7月10日，美国环保署表示，杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵可能会致癌或影响生育，消息传开后，不仅杜邦公司遭受重大危机，对于使用“特富龙”为原材料生产不粘锅的厂家来说，更是打击沉重，这场风波在中国市场引起了强烈的反应，杜邦不粘锅销售额急剧下降，众多商场停售杜邦不粘锅，国家相关机构开始介入。
这就是倍受中国媒体和消费者关注的杜邦“特富龙”事件。
二、“横看成岭侧成峰”
“特富龙”事件浮出水面后，媒体好奇，消费者担忧，厂家商家左右为难，竞争对手暗自高兴，政府相关部门密切关注。
基于职业原因，笔者更加关注的却是在此次重大危机面前，杜邦表现出的一家具有200多年历史的跨国企业危机公关的智慧和行动。
“特富龙”事件在中国市场引起极大的反应后，杜邦公司通过各种形式，以迅雷不及掩耳之势，在全国各地的主流新闻媒体，进行了一系列的及时的危机公关活动。
（1）2005年7月15日，杜邦在香港召开紧急会议，商讨“特富龙”事件应对之策。香港杜邦公司公共事务部透露，杜邦中国集团公司已要求总部派出技术专家前往中国内地进行支援，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的所有技术问题。
（2）2005年7月15日，杜邦（中国）公司常务副总经理任亚芬、杜邦（中国）氟应用产品部技术经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室，就“特富龙事件”进行了大量的事实举证以及与消费者进行感情沟通。
（3）2005年7月18日，“特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表徐军接受记者访问。他表示，目前杜邦正在等待相关部门的检测结果，希望以此来证明“清白”。由于杜邦坚信特富龙产品对人体不会构成伤害，所以公司“完全没有必要考虑研发、生产类似的不粘锅代用品”。
（4）2005年7月19日，杜邦中国集团北京分公司公共事务部经理徐旸在接受记者电话采访时表示，目前媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差，主要是技术和概念上出现偏差，而此次媒体见面会的主要目的就是沟通，让美国总部的技术专家回答媒体记者以及消费者的问题，把事实的真相告诉消费者。
（5）2005年7月20日下午，杜邦中国集团有限公司在北京召开媒体见面会。杜邦中国区总裁查布朗在新闻发布会上与记者见面，三位在杜邦美国总部负责“氟产品”的技术专家也携带相关技术资料来到北京，主要目的是回答媒体记者以及消费者的问题，把事实的真相告诉消费者。
（6）美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。贺利得向外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”此篇专访被多家报纸和网站转载。
三、“他山之石，可以攻玉”
杜邦“特富龙”事件还没有结束，这次事件对杜邦的冲击到底有多大，笔者还不能下结论。
但以笔者职业的眼光来看，杜邦此次的媒体危机公关，让我们看到了一个跨国企业应对危机公关的丰富智慧、良好素质、有序管理和果断行动。其危机管理有序而到位，其危机公关行动及时而主动，其态度坚决而诚恳，其方法有效而有力，充分整合新闻媒体资源，进行说服教育。
中国企业在这方面与跨国企业有着很大的差距，如何整合新闻媒体资源，为自己的企业发展、品牌打造服务（特别是在遇到突发事件时），将是国内企业要学习的重要一课。
一个典型的现象是，我们的企业缺乏“忧患意识”，缺乏应对危机的一整套管理体系和方法。在企业平安无事时，我们的企业一般不会有“未雨绸缪”的防范意识和战略考虑，不会注重媒体公关；即便出现了影响企业发展的突发负面事件，也往往是“病急乱投医”，进行无序的媒体危机公关，远远谈不上“有序管理危机和果断采取行动”。
要知道，作为一个有一定品牌影响力的企业，任何一个小问题经过媒体的曝光后，都可能使企业陷入严重的困境，“巨人”、“三株”、“秦池”、“爱多”等等，“其兴也勃、其亡也忽”“昙花一现”的企业悲剧，可算“前车之鉴”。
在笔者看来，杜邦“特富龙”危机公关对中国企业的启示，至少应包括以下几点：
（1）必须有危机公关的意识，逐渐形成危机公关管理智慧和体系，不断摸索有效的危机公关方法。
（2）“成也媒体，败也媒体”，企业应具有新闻策划的意识，危机公关一个最重要和有效的渠道就是针对新闻媒体的危机公关。
（3）新闻媒体的危机公关必须主动、积极，主动是危机公关的总原则，“特富龙”事件发生后，杜邦迅速进行了从内到外、自上而下、各种形式的新闻公关，积极而主动。
（4）新闻媒体的危机公关必须统一、及时，危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时而统一地对信息进行控制，将可能影响到企业的生死存亡，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。
（5）新闻媒体的危机公关必须诚恳、权威，“至诚能通天”，杜邦处理此次危机的态度极为诚恳，为示权威，杜邦不惜从美国总部请来专家与中国记者见面，杜邦总裁贺利得则接受了中国最权威媒体《人民日报》的独家专访。诚恳和权威最能说服消费者。