许多人喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。已200多岁的美国杜邦公司至今仍保持年轻态，其“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡，全力向生物科技领域进军。这些都显示了杜邦背后隐藏的大智慧。
一个稳定的企业通常会有一个稳定的管理模式，尤其是一个足够大的企业，因为它的组织结构往往是定型的，而当企业面临巨大的压力和挑战的时候，改变是不可避免的。在历史的长河中，有许多大企业在这样的背景下作出了成功的改变，杜邦公司就是其中之一。
一、随需而变的多元化战略
早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
因此，杜邦不得不缩减了军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品的三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。这时海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单，终结了杜邦战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要。
多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线，到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。多元化虽然开始是被迫的，但是杜邦的高层最终还是意识到，原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源。经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识，多元化战略才能变成公司的主动战略。这样一支优秀的事业部管理团队，在制定和实施多元化战略过程中应运而生。
实践表明，杜邦公司的事业部制成为楷模，产品多元化的大公司基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理作出的伟大贡献。而当时流行的通用汽车公司的“斯隆模式”的结果与杜邦类似，不过，要解决的问题不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门，改革的工作集中在建立自治的事业部；通用汽车的自治事业部在先，而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。
管理大师德鲁克认为，有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革，其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题，而是人事问题。正确的组织不是工作本身，而是工作的一个先决条件。
二、持续发展需要革新动力
市场发展有一定的规律可循，但同时也充满着不可预测的风险，诸如政策风险、市场风险、转型风险等，许多曾经辉煌无比的企业在面临市场风险时都因为没有坚实的支撑而“无疾而终”，而杜邦公司却从容地走过了200多年的历史，是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一。
如今，杜邦已经向生物工程伸出触角，更焕发出宜人的风采，成为世界所关注的焦点。杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌，产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初至今一直未曾改变的。
企业要想持续发展，唯一的方式就是跟随市场的时代趋势不断蜕变，而且还要用领先的技术不断创新产品，引导消费者的生活，改变消费者的生活，并在满足消费者需求的基础上不断转型，从而使企业在不同时期不同阶段都焕发新的生机，使品牌形象永远保持活力。每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。
重要的是，创新也不可能离开消费者和市场独自存在，需要适应市场需求，或者企业要引领消费者的消费趋势。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，于是，杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应的，而要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。
作为一家化工材料公司，杜邦至今为世界创造出2000多种新材料，涉及衣食住行的各个方面，甚至被带到了遥远的太空。20世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球，他身上穿的宇航服达28层之厚，其中有25层是由杜邦生产的，杜邦也随着“登月事件”闻名于世。每种新材料的研发成功都有先进的技术作为支撑，可以说，技术创新引领杜邦走向了全美洲，也走向了全世界。与其他许多跨国公司一样，杜邦在发展过程中，技术创新是竞争中最重要的优势之一，同时也是在全球范围内建立垄断的优势之一。杜邦以技术创新起家，以技术创新立世，也以技术创新称雄，企业的一切营销活动都围绕技术创新展开，这也是杜邦以“技术创新阻隔竞争对手”作为营销模式的基础。
不断蜕变是一家公司能够持续成功200多年的唯一秘诀，所有的杜邦人都深深了解这一点。杜邦增长平台中的每一个增长都有足够的能力来实现杜邦综合科学、知识密集和提高生产力的企业发展策略，并以巩固的市场定位、优质产品和驰名的品牌实现业务增长的目标。
杜邦在整个发展史中从没有离开过技术和创新。最初以生产火药为主的杜邦正是看到市场技术的不断更新变化，转而向化工、能源方面发展，之后又跟随市场变化和企业改革，转向了以生物技术为主的科学企业，利用最新的科学技术为世界提供安全、健康、环保的日常用品。每当市场与消费者的需求发生变化时，杜邦都会通过对科技的运用，生产出独特的产品来满足客户不断变化的独特需要，并努力成为独特的供应商，这是保证杜邦长远发展的根本保证，也是它走过200多年历史的秘诀所在。
三、布局中国
经过几年时间酝酿与建设的杜邦中国研发中心正式在上海张江高科技园区启用，这一研发中心是杜邦公司在美国本土以外、继欧洲瑞士和亚洲日本之后设立的第三大公司级、综合性的科学研究机构，也是有200年发展历史的美国杜邦首次在发展中国家建设如此高级别的研发中心。
跨国公司在华设立研发中心是国人乐见的。事实上，国际工商业巨擘“舶来”产品、大举进军新兴市场并不意味着一定会“舶来”先进的科学与技术，这也正是近年来国人生发“产业空心化”之忧、“外资拉美化”之舆的原因所在。
跨国公司在中国发展基本是三个阶段：第一个阶段是建立销售和市场团队，第二个阶段是建立工厂，第三个阶段是建立研发机构。所以杜邦公司在中国建立了研发中心，真正进入一体化发展阶段。
中国研发中心服务于杜邦整个亚太市场，从成本分拆的角度来看，也是在亚太范围内摊销成本。中国研发中心建成之初有员工100名，计划将扩建成可容纳400名科学家和技术人员的规模，本地的科研人才约占80%。
2005年底，杜邦开展的研发项目已经带来了效益，工程塑料的计算机辅助设计（CAD）在汽车行业的运用已经带来了收入，这个研发项目的客户有十多个，涉及的汽车制造厂家不仅有中国国内的，还包括其他亚太国家的。
杜邦公司目前正经历一场核心产业重新定位的世纪转型问题。公司业务核心主要涉及五大业务平台，即电子和通信技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养，在中国的业务增长都非常快。从定位来看，研发中心主要从事技术和产品的研究、应用开发、科技转让以及特许使用等业务。
四、新的转型：促进中国人文发展
杜邦中国集团有限公司在投资建厂、引进技术和管理、资助教育及支持环保事业的同时，也做了大量工作促进当地的社会人文发展。
从1987年开始，杜邦在国内多家院校设立“杜邦奖学金”，奖励有志学子。1998年，奖学金项目已扩展到每年投入逾10万美元，覆盖了中国的十多所大学，每年有超过200名学生受益。“杜邦奖学金”所涉及学科十分广泛，鼓励获奖者利用奖学金进行科研探索及相互交流，学以致用。
杜邦还经常自发性地为所在社区提供帮助。例如，捐款帮助在当地就读的外地贫困大学生返乡与亲人团聚；向孤寡老人和贫困儿童捐赠杜邦的高科技生活产品；向社区服务中心赠送电脑，支持再就业培训工作；与公司所在街道的贫困学生结成“结对助学伙伴”，帮助他们完成学业……此类事例在杜邦举不胜举，作为一家负责任的企业，杜邦承诺将继续为社区发展作出贡献。
杜邦在“公平对待他人，尊重他人”方面的承诺为其在全球赢得了极其良好的社会声誉。据不完全统计，杜邦在美国、加拿大、西班牙、比利时、新加坡、巴西等许多国家和地区被评为最佳工作场所（雇主）。杜邦公司还被评为“中国大学生就业首选公司”之一。
正是由于杜邦对人的尊重，使得员工成为杜邦最宝贵的财富，使杜邦在不同的发展阶段将看似艰巨、极难实现的目标变为现实。当初杜邦提出“零排放”的环保目标时，公司内外的许多人士表示怀疑。而杜邦管理层则深信，依靠自己员工的能力，绝对可以克服障碍、实现目标，事实证明了这一点。
国内企业面临着发展瓶颈，以杜邦为学习对象时，需要领会它的创新精神。凡是一个成功且持续发展的企业，不会一成不变地固守，必然会源源不断地推出消费者需求的新产品，而支撑新产品推出的就是研发能力和创新意识。不断进行各方面的创新是企业竞争的关键。
中国企业要学习成功的经验，但也需要明白失败的教训，以免重蹈覆辙，从杜邦的成功与失败中，我们可以得到许多启示。尽管我们国内企业也表现不错，也有荣登世界500强排行榜的，但是，是否能像杜邦一样从容地走过200多年的历程，关键还在于能否真正“用创新赢市场”，能否真正学到杜邦经验的精髓所在。除此之外，在进行创新之前一定要对市场导向作出判断，以顾客需求为中心，明确市场需求的变化，将创新和市场化结合起来，达到最好的市场效果，与市场“双赢”，也就是既可以使企业获得利润，又要为消费者提升价值。
创新一词已经成了中国企业家挂在嘴边的时髦用语，但要真正付诸行动，光喊口号是远远不够的。创新意味着突破，意味着有所取舍，这其中，关键的一点是要懂得放弃。而放弃其实是一种智慧，懂得放弃才能勇于创新。杜邦的成功在于它抓住了未来，而不是留恋于过去的辉煌。