引言
杜邦在中国采取的是无为管理之道，通过建构世界上最安全的企业，为员工提供股权认购等符合人性的一系列政策来赢得人心。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自然规律，进入最完美的管理境界。管理意味着爱，杜邦用自己的管理实践印证了这一管理学的真谛。
“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”
——杜邦公司全球副总裁范凯琳
从范凯琳所说的话当中，我们可以看到杜邦正在用它强大的文化传承了200年的美，杜邦本着“以人为本”的思想培养着一代代优秀的员工。
1802年，杜邦公司（Du Pont）创建于美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要生产火药。20世纪中叶，杜邦逐渐转型为一家全球性的化学、材料和能源公司。如今，杜邦公司已在全世界70多个国家和地区开展业务，拥有58000多名员工，成为一家经营多元化的科学公司，产品与服务涉及农业、营养、电子、通信、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
杜邦公司的愿景是利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。那么，到底是什么让杜邦以骄人的成绩持续经营了两个多世纪？
一、杜邦对企业责任的理解
杜邦公司董事长兼CEO贺利得（Chad Holliday）先生说，杜邦长盛不衰的重要秘诀在于不断创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
关于企业的社会责任，各公司的定义并不相同，比较有代表性的观点认为，企业的社会责任是指企业遵守操守规范、促进经济发展，提高员工及其家庭、所在社区及整个社会的生活质量。1999年通过的联合国《全球协约》（UN Global Compact）中将企业在人权、劳工权利、环境和反腐败方面的一系列准则作为社会责任的坐标。
200多年来，杜邦对社会责任的理解一直在实践中不断地丰富、深化与发展。杜邦认为，社会责任并不仅仅是创立公众形象、捐赠，或者不歧视任何群体，企业社会责任是企业与利益相关人之间的关系，包括与世界各地的客户、供应商、员工、社会和股东之间的关系。“它是指在可持续发展的框架内，用创造性的、有市场前景的方式，调动包括客户在内的所有利益相关人参与，来满足人类的需求和解决人类所面临的问题。”
这个定义中的关键词就是“可持续”。用“可持续”的方式发展，企业才能与社会和环境共生共荣，获得绵绵不断的竞争力和生命力。现任董事长兼CEO贺利得在一次演讲中说：“可持续发展是指在公司运作的价值链的所有环节上，在提高股东权益和社会价值的同时减少经营活动给环境留下的‘印记’。”
杜邦公司认为：一个企业需要盈利来回报投资者，但是企业用之盈利的产品和服务必须符合人类的需求或者能够解决社会生活中的问题；盈利的方式也必须是可持续的方式，而不是着眼于短期利益。企业必须不间断地与利益相关人进行沟通，尊重和整合所有利益相关人的要求，相应地对企业的发展目标进行调整。这一往复不断的过程是企业运营的基础。
杜邦公司上一任CEO伍立德（Ed Woolard）先生在20世纪80年代末谈到这一问题时说：“这必将成为业界的共识。尽管商学院里没有教过，企业的规划中也没有明确过，但毫无疑问，这将会是未来的生存之道。”
不回避责任的企业才能获得社会的信任，获得长期发展的社会许可和竞争力。
二、杜邦履行公司责任的体现：“以人为本，尊重他人”
事实上，提出公司责任并不难，难的是如何将其落实到战略、执行、考核等多重公司运营体系之中。20世纪90年代初，杜邦公司的可持续发展思想开始形成，并迅速成为杜邦承担社会责任的指导原则。通过对企业1802年以来所形成的核心价值观——注重安全与健康、保护环境、遵循高水准的职业道德操守、尊重他人和平等待人的诠释，杜邦将抽象的企业社会责任理念贯穿于经营实践活动的各个环节，形成了一个可操作、可衡量的完备体系。杜邦的著名口号“目标为零”就是这一体系的具体体现。“目标为零”指杜邦公司追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的终极目标。
“以人为本，尊重他人”是一个负责任的企业对社会最基本也是最重要的承诺。尊重他人，首先就应当尊重自己的员工。人员事故是指一位（或多位）人员受到了他人（一名或多名）的不尊重、骚扰、歧视或侮辱性对待的事件。人员事故不包括正面的意见分歧或争论，也不包括对一些具体行为问题坦诚的、彼此尊重的讨论。
1.人性化管理
杜邦公司是美国历史上第一家为雇员提供医疗服务，支付加班费、夜班费，建立员工储蓄制度，提供假期和发放奖金的企业。在20世纪30年代经济大萧条时期，杜邦把工作分散，缩短操作工人的工作时间，从而为工人保留工作机会，拿月薪的职员减薪10%，而工人的小时工资标准则保持不变。1934年，公司批准所有服务一年以上的员工，每年可享受一周的带薪休假。这是当时美国工业界中最有进步性的计划之一。1962年，杜邦是首批签署《进步计划》的大公司之一，明确表示在雇用工人时不会出现对于不同种族、宗教、肤色和国籍的歧视。
在杜邦，公司给予了员工最大的信任和尊重，比如印度洋海啸发生后，杜邦员工也积极地进行了捐赠，但从公司角度讲，捐赠不是强迫的，也不张榜公布，有意愿的员工个人发一个电子邮件给人事部经理，告知认捐多少钱，人事部会通知财务在下个月发工资的时候予以扣除。
杜邦设有热线电话，如果接到员工在公平对待方面的投诉，就会有独立的委员会进行调查。一旦查实，对相关人员绝不姑息。
2.尊重员工
杜邦注重以人为本。对内来说，员工的薪资、福利、劳保、培训有保障。首先，考虑遵守中国的法律法规，比如劳工方面的规定、最低工资的保障、应该提供哪些培训；其次，公司设立自己的目标，通常在以上基础之上，做得更好。比如在酶制剂的生产过程中，有的人容易阶段性皮肤过敏，克服一下也就挺过去了；他们定期给员工做检查，如果属于过敏性皮肤，就立即调换工种。这种让大家尽可能安全生产的细微措施，让员工非常感动。
杜邦的高层领导很早就达成了这样的共识：为员工创造健康安全的工作环境、建立完善的福利和保障制度、通过激励机制促进效率和创新，这些都是承担社会责任最直接的做法。1904年，杜邦制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它也是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
3.创造良好的员工工作环境
比保障员工劳动权利更重要的是创造一个让员工充分施展才华的环境。杜邦鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪。每年经理和员工会就一年的进展情况进行讨论分析，提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助他们突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他们维持现有的良好状态。
“我们希望被雇用的员工能够在杜邦看到很多的发展机会，并会长期留在公司里，因为我们把对员工的培养看作是一种长期的投资。杜邦在中国近年来的人才流失率保持在7%～8%的水平，在经济发展迅速的中国，这个数字与其他的公司相比，是非常不错的。”很多人对此数字相当满意。
令人吃惊的一组数据显示：深圳工厂人力资源部张经理做了一个统计，员工流失率近年来一直保持在10%左右，而其他企业同期的流动率是15%～20%。在这10%里面，其中0.6%是由于到国外求学或移民而辞职的，7%是由于各种原因被公司辞退的，基于个人发展的考虑离开的只有2.4%。这样，除了员工忠诚度带来的无形效益，杜邦还节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。
杜邦重视培养本土员工。据介绍，以往深圳工厂中上层都是外籍人士，现在中上层以本土人才为主，总经理本人就是中国人。这样培养了一批更熟悉本土文化又了解国际运作的高素质员工，加速了在中国的业务增长，而且大大降低了人力成本，让更多的本土员工看到了希望，激发了员工前进的动力，同时解决了当地社区的就业问题。
案例：杜邦的人力资源体系
崇尚“以人为本”的杜邦公司是一家有着近200年历史的世界知名企业，从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重、对人的平等和对人的信任。公司对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人”的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。
杜邦的人力资源体系主要包括薪资及福利、发展与培训、人员招募和安排、工作氛围及文化四个主要群组，它们之间的交错和关联使得公司“以人为本”的特质全方位、多角度地融会贯通，并成为公司选人、用人、育人及诲人的原则和指导思想。
杜邦是如何在日益纷繁变幻的人力资源市场中，制定出合理科学的薪资结构的呢？公司在遵守当地劳动法规和符合总公司政策的双重前提下，基于对外的竞争优势和对内的相对公平原则并辅助有效的奖励措施制定出来的，而且在不断完善其薪资福利框架和系统。具体表现为：采用以工作技能、问题解决能力和工作责任范围三个方面因素为考核标准的岗位等级系统；以工作职责和技能提高为衡量尺度的晋升系统；通过年度市场薪资调查等手段并加以双向年度业绩评定的方式以及灵活和浮动的奖励办法，激励员工的工作热情、不断进步的信念以及对公司的忠诚和主人翁意识。
杜邦是一家极为重视员工发展和培训的公司。公司会通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定期的定向发展计划，按照杜邦特有的五个领导才能标准和23种定向发展模式，从业务方针、落实实施、建立关系网络和团队、员工培训和个人领导才能五个主要领域，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，并对质量、进度和成效进行阶段性的回顾和总结。除此之外，杜邦公司对人员的可塑性及发展潜力也会进行四个象限的测评，同时对于某些关键岗位，公司高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。
人员的招募和安排直接关系到公司业务运作的效率和成绩，杜邦在选才和用人方面也有独特见解。所谓“人尽其能，人尽其责”的用人原则，往往只有在合适的人选、合适的技能组合、合适的工作岗位和时间兼备的情况下，才能达到预期的效果。这正如同婚姻一样，美满的婚姻并不绝对僵化于找到最出色、最优秀的配偶，而是寻求最为适合和最有发展潜力的人才。外部招聘、内部调整、异地调动和部门之间的整合以及本土化的推行，都是公司在择才和人员合理安排过程中频繁采用的方法。
关心员工的健康和安全、尊重和保护人才、杜绝人员事件的发生是贯穿杜邦200年创新发展史的优良传统和企业文化的重要体现。早在公司创建之初杜邦就制定了安全条例，其安全水平和标准更随着业务及技术的不断发展而日益提高。杜邦创新地把“健康”定义为工作与生活的平衡和多元化，为此，公司为员工定期提供必要的医疗保健服务及相关的课程和信息咨询，其中的援助计划通过专业的心理指导为员工缓解和解决了工作、生活中的压力及烦恼。在工业界，“杜邦”与“安全”可谓是同义词。
杜邦提倡创造一个安全健康的工作环境，其中对人员事件处理的方式更表露了杜邦在倡导良好工作氛围及文化中所作出的巨大贡献。杜邦规定公司员工（一名或多名）不能对其他员工表现出不尊重、骚扰、歧视或侮辱等态度（不包括正面的意见分歧争论，也不包括对一些具体行为问题的坦诚的、尊重的讨论）；公司强调杜绝性别、种族、宗教、残疾歧视以及在作出有关雇用、提升、职业培训机会等决定时，对某些员工区别对待。
200年来，贯穿杜邦创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值——注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。它们是杜邦传统的一部分，也将继续指导杜邦今后的决策和行动。崇尚“以人为本”的杜邦公司在其“迎接未来挑战，再创科学奇迹”的前进道路上，曾经并将一如既往地为其员工带来自我更新和超越的机遇及支持。