万通的经济价值不是万通真正的价值所在，万通真正的价值在于代表了变革时代中国一代有理想有抱负的年轻人对中国问题的看法和怎样用企业、用市场将中国提升到一个更文明的社会。万通一旦没有了这一点，就混同于其他企业，那样的企业比万通好得多，大得多。
社会责任感，对社会文明、进步的追求和献身精神，是万通的灵魂。怎样达成这个目标？答案就是要把企业办好。为什么万通可以处理好很多企业不能解决的内部矛盾，有比较理性的方法？是因为我们追求的是更高层次的东西。
--摘自冯仑1996年2月12日与我国台湾地区登泰设计顾问公司的谈话
背景分析
成功的企业可以仰仗天时地利，于恰当的时机获取胜利的机会，但卓越的企业只能依靠人和，以市场的口碑换来长远发展的成就。即使在饱受争议的房地产业也概莫能外。
房地产产业的生产过程非标准化，往往使得其产品质量不能够像其他制造业一样稳定而有保障，由此产生的纠纷自然也层出不穷。然而，非标准化的生产方式不能成为质量低劣的借口，自身产品的缺陷不是客户利益受损的理由，先进的房地产企业总是能够自觉地坚持将客户的利益放在第一位，万通无疑是其中做得较好的一个。而要做到这一点，学会感恩和反省必不可少。
在强调创新的同时，倾注于关注客户利益，提倡感恩和反省是万通企业文化的一大特色。独具特色的“万通感恩日”和“万通反省日”就是这一文化的最好体现。通过感恩与反省理念，万通在教育企业员工尊重客户、尊重市场规律的同时，也在警醒着业内人士，只有真诚地从企业利益相关者的切实权益角度出发，企业才能真正做到持续发展。
行动指南
优秀企业不能总是依靠好的市场环境牟利，还需要去“尽责”，给所在社会提供经济价值以外的社会价值。只有做到能够向其他公司和社会输送精神食粮，一家公司才能真正称得上优秀，才有可能走向伟大。
6月22日 组织里的“中国特色”、“地方习惯”
还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上作了妥协。
--摘自《万通·生活家》2006年第6期文章《人的管理与中国特色》
背景分析
冯仑多次讲过生人原则和熟人原则。中国人通常把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵。流行的是“熟人文化”，在酒楼解决的事情比在律师楼多。之所以在酒楼或洗澡的地方解决问题，就是为了超越规则，目的都是变通。这样做，目的是把人我之间的中间地带消灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。
这一点，中外区别相当大。冯仑的朋友、万通创业六雄之一王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人，功权初去美国，让她接机。在中国接老板很正常，下面的人还巴不得去接呢，但人家不接。功权只好叫朋友接了，他非常生气，要把秘书炒掉。结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇佣合同里没有说明接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数，每次的油费和轮胎磨损谁来支付。美国把人与人的界限、事与事的界限界定得非常清楚。
行动指南
中国私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清。所以在中国大多数企业和组织里制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大。比较长远、现实的做法是，一个组织要制定出一套合适的制度，并与时俱进，不断调整制度，突出制度刚性，培养组织里的制度文化，同时适当兼顾组织里的“中国特色”、“地方习惯”。
6月23日 西方拳击VS.中国功夫
中西方克敌之术各有讲究，拳击的最大特点是力量和速度，正面交锋、一锤定音，不破不立；中国功夫讲究存旧创新、身随意动、以柔克刚、借力打力、化劣势为优势。
中国功夫由于历史和文化背景多重因素的影响，更多地体现了一种和谐和阴柔之气，有代表性的一是太极，二是气功。太极是让别人一把力用尽，然后借力发力打回去，是防守的最高境界；气功则是聚集能量，在别人并不察觉时建自己的场，然后突然发力，发完即收，此为进攻的最高境界。
--摘自《万通·生活家》2006年第12期
背景分析
前几年，伊朗跟美国较劲儿。美国知道伊朗让步了，但是美国却说还是要制裁要轰炸，这样，伊朗就觉得让步让得没尊严了。美国的文化是争的文化，叫“他省”，中国叫“自省”，在美国很少讲自省。
所以“9·11”事件之后，中国和美国得出两个完全相反的结论。美国就认为错就错在，当时没把他弄死，还得打，赶紧打，一个礼拜后就出兵阿富汗了；如果是中国人，肯定会回头想想是不是自己做得太得罪人了，以后还是少惹事比较好。所以美国人的哲学往往是用武力解决，而中国上上下下得出的结论，都是要和平崛起。
行动指南
当别人进攻时，你要用太极；当进攻别人时，你最好用气功。一家企业在竞争的时候，要学会聚集自己的气场和能量，像气功那样去打；当遇到困难的时候，要让，要承认错误，此时检讨和认账成本特别低，顽抗成本反而高。
6月24日 企业制度与企业文化的关系
企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引发的自主意识和主动性。
--摘自2005年10月18日《金融时报》专访冯仑文章
背景分析
冯仑认为，任何一家企业要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。任何一家企业，都必须把精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练???方面。
在谈到企业制度与企业文化的关系时，冯仑认为，“企业制度与企业文化也有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。对企业家来说，建立制度还不算难，坚持执行制度进而使制度强化为制度文明，将制度融进员工日常行动中，才是最难做的事”。比如大家所熟悉的交通规则是制度，司机都应该遵守。但如果道路上有警察监督时司机就能按照交通规则办事，反之就不能按照交通规则办事，这就说明交通规则这一制度对司机来讲还没有变成一种制度文明。
冯仑分析说，企业文化体现企业制度文明。企业制度的健全、规范和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。
同时，企业要以企业文化理念为基准，反过来对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。将企业文化理念作为制定企业制度的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到制度执行的各个环节。
行动指南
只有员工一次次地从遵守企业的制度中得到不断扩大的实际利益，制度的内涵被员工从心理上接受，并且自觉遵守和维护，进而形成日常习惯时，员工才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。这时企业制度才能凝固成为企业的一种文化。
6月25日 品牌塑造