绝大部分民营企业第一代跟着老总创业出来的人，多数都会去当老板；人们说的“万科出经理人”，都是万科的第二代、第三代，因为第二代人之后的人基本上吃现成饭了，所以就慢慢远离创业环境。这些与老板沟通不多的公司高管，出去创业就要从头摸索，所以到第二代、第三代就更容易当经理了。
6月10日 要做“汽车型”企业，不做“马车型”企业
在中国，如何将公司制度化、规范化和法制化的难度不亚于“修身齐家治国平天下”的宏图伟业……好的公司应当像一辆汽车，谁都能开，而不能像一架马车，只有一个车夫能赶它。
--摘自冯仑2001年新年献词《万通的革命》
在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停地赚钱的机器（公司）。
--摘自冯仑1999年新年献词《我们走在大路上》
背景分析
国内民营企业普遍存在创业者个人独裁现象，创业者成为企业的主宰，类似“一个马车的车夫”，最终形成凌驾于公司制度之上的强人之治，这样将给公司带来巨大的经营风险。
冯仑很早就说过：万通不能做一个“马车型”企业，离了“车夫冯仑”，谁也驾驶不了；万通要做的是最终成为一辆有程序的汽车，只要按程序办事，汽车就可以正常运转。“马车型”企业的特征是企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效运转的体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调。而“汽车型”企业的特征则恰恰相反，公司董事长和总裁离开了公司，尤其是董事长不在公司很长一段时间，企业仍能按部就班地有效运转，这表明企业内部已经有了一个行之有效的管理运营系统。
行动指南
中国民营企业的创业者往往有先天的优越感，最易违规，所以创业者要自觉回到公司制度和规范之中，不要追求超越制度的权力，这样才能把企业打造成“汽车型”企业。
6月11日 告别熟人文化，建立生人文化
民营企业熟人用得越多，越相信内部熟人关系，制度成本就越高，而且制度会被损害，甚至没有办法建立制度文明。
例如，万通曾让监事会专门对公司内部制度执行情况作过一个定量研究，专门研究哪些制度被执行，哪些制度没被执行，后来发现执行最不好的是报销制度，大概只有40%是按制度执行的，因为报销是熟人给熟人签字，没有人认真核票，基本上都签了。越是熟的人越不好说不签，因为关系太熟。执行最好的是投资制度，因为投资是董事会定，董事会都是生人，与经理平时没什么交往，关于投资一定要董事会批准，执行率是100%。
所以万通很早就提出生人原则，建立生人文化，另外还提出了担保制度，也就是说公司不主张用熟人，??用生人，从那以后公司制度执行比原来好了很多。
--摘自冯仑《野蛮生长》
背景分析
冯仑听说和经历的很多故事证明，熟人关系是超越制度而且破坏制度的。熟人关系是有选择地超越规则，熟人之间有亲疏、有利害，亲密的、利害大的关系超越制度就多一点，疏远的一般关系超越就少一点。熟人越多的地方，越没法遵守制度，结果只能由习惯和传统文化来支配。
比如乡村社会是最缺少文明制度（法律）的，全部都是熟人与面子关系，最后潜规则占上风。法律是为了满足生人之间做交易的需要才形成的，本来是没有法律的。费孝通的《乡土中国》中讲，在熟人社会，协调半径只有30公里；而在生人社会，用法律能够协调所有的人。
因此冯仑意识到：熟人多的公司，执行力度就不好。现在万通大多通过猎头公司和网上招聘，公司内部的熟人已经降为不到10%，这个比例在民营企业中相当低。不过按冯仑的理想，应该是一个都不要，全部都是生人才好。
万通用人方面的担保制度是什么？谁要推荐熟人，需要这个推荐人担保；这个熟人犯了错误，推荐人要赔钱；熟人得了奖金推荐人可以跟着分。从公司整体看来，实行了担保制度后，制度执行比原来好很多，坚持生人文化、生人原则有利于促进公司制度化。
行动指南
事实上，当你算清楚以后，会发现生人比熟人更有利于公司的发展，更有利于公司制度化，也更有利于控制组织当中的成本。
6月12日 员工要忠诚于企业，不一定要忠诚于老板
我不寄希望于谁对我忠诚，而是寄希望于自己不犯错误。我不相信有人愿意支付这个忠诚成本，而且这个成本足以抵抗司法干部的经验。他不愿意支付这个成本，我也没法保证他支付这个成本我会给他回报，所以索性我们大家都实事求是，依法办事，不干坏事。这就是我对所谓忠诚的态度。
--摘自冯仑《野蛮生长》
背景分析
在中国，很多民营老板强调个别人对他的忠诚。换句话说，中国民营企业重视忠诚问题，往往是因为对制度没信心，有不安全感，而采取被动防御措施，是企业经营中不得已的手段，但是这种忠诚关系往往被一些老板过分使用，以致公司内部少数人结成特殊关系。
这种特殊关系对公司经营到底是利还是弊呢？冯仑认为短期有利，长期来看不利。不按照制度办，越忠诚的人越容易超越制度，最后会使组织内部发生混乱，组织成本不断地上升。
有些老板更愿意在公司内部培养对他似乎很忠诚的死党，但是他一出事，这些人被抓起来后，一审就都招了。老板就觉得很痛苦，因为没有人可以信任。事实上，冯仑问过司法部门的朋友，为什么这些人那么容易就都招了？朋友说：“非常简单，我们一辈子干这行的，他是第一次进来，他怎么能不招？我的专业就是审人，除非你不断进来不断出去，有反侦查经验。”
正因为这样，冯仑一度曾对员工讲：如果你们进去了，那就赶紧招。为什么？第一，你们在这方面不专业，你们怎么可能不招？你们不招就说明司法干部不称职。第二，我也不会犯法，没什么要你们替我遮掩的事。如果我犯了法，你们还没替我遮掩住，我肯定也进去了，也就不可能保护你们了。但是有两条：第一，你们别编故事，是什么就说什么，你们编故事就是害我。第二，我绝不违法乱纪，让你们都没有编故事的机会和需求。
行动指南
一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个对他个人忠诚的人，让所有员工去忠诚于体制，忠诚于公司的制度。
6月15日 老总要把自己放进制度里
中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，就是说我是以法来“制”你，但是不“制”自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。
所以，我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人给装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。
我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。
--摘自2001年专访冯仑文章《十年沧桑话创业》
背景分析
企业的发展离不开领导者的深谋远虑，也离不开来自领导者深层的人格魅力，但是这种个人的力量也容易对企业的发展造成负面影响。
在中国民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。就个人而言，冯仑希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。
在公司里，冯仑不追求绝对权力，希望在自己能做事的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。比如说公司开发的项目门窗不好，这与冯仑没有直接关系，只有间接关系，因为冯仑建立的制度没能把门窗做好。为此，冯仑只调整制度，不调整门窗，冯仑创造优秀的制度，选出优秀的经理，让公司的经理们发自内心地把门窗做好。
冯仑希望，万通的未来不要因为他死了而发生变化，应该在他活着的时候就有一个好的机制，并且还要实行任期制，该退就要退。企业的管理一定要按照程序与规则来进行，尤其是民营企业。企业制度不完善，甚至毫无制度可言，创业者靠主观意志引导企业发展，这样就很容易出问题。万通一直以来都在讲民主，那什么叫民主？实际上就是对否定自己的事实能够按照程序来接受。
行动指南
创业者应该将个人对企业的影响放在程序和制度内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。
6月16日 价值观要趋同，成熟企业拒绝多元文化
（一个组织内）如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人，这个组织会非常混乱。这是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗也尽量不要多样。
--摘自2006年9月11日慧聪商务网报道《伟大的管理者管理自己》
背景分析
一个组织中员工的积极性和创造力靠什么激发？在中国，道德激励比金钱激励重要一点；或者说，对老年人道德激励就可以了，对年轻人金钱激励要更重要一点。
冯仑观察万通全国的客户投诉资料发现，60岁以上的人，喜欢用阶级斗争的方法处理问题，演讲、聚众，贴大字报；30岁上下的人，基本上是算账、打官司、要钱；40～50岁那拨儿人，除了打官司，还会打架，找黑社会。
代际不同，特点也不同，管理的时候必须有针对性。年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分。文化、习俗在很大程度上制约着管理。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说由政治文化向商业文化、法律文化转变非常难。
行动指南
企业领导关注企业文化相对的单一性，有利于人的行为的引导和训练。
6月17日 缓解人和事的矛盾
我们永远都会感到，事情很好，人不行。即使欧美老牌大企业，也从来没有宣布它的人尽善尽美。企业越发展，事业越做得大，越感到周围的人跟不上。天天在抱怨人不够，但是人多了又有新的矛盾，于是为了解决新矛盾，不得不再进人，循环往复，了犹未了。
“埋没”这个词用在这里非常好，它意味着人才不能得以施展才华，主要是外因的责任，是外因把内因“埋没”了。我们常常责备别人不是人才，其实正是我们这些“渴望人才”的人在埋没人才。基于上述思想，我们才提出了“留不住人才，永远是企业的责任”这个命题，其良苦用心就是要强调外因的作用，从企业自身找原因，尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境。
--摘自万通最初6位合伙人撰写的文章《披荆斩棘 共赴未来》
背景分析
一家企业经营状态的好坏，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于能不能为天下最优秀的人创造一个能施展抱负和才华的良好环境，同时使其获得与贡献相称的实际利益，要让这些人愿意来，来了之后干得好，干得痛快，干完之后觉得干得值。没有这三点，道理讲得再好，说破天，也无法吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得竞争优势和比较优势。
冯仑认为，万通的事业，败在别人手中的可能性并不很大，最大的可能是败在自己的手中。因为不努力提高和修炼自己，就会变成自己事业的障碍。这样，创业者就面临着双重的压力，既要使自己成为人才，又要为企业留住人才创造环境。就当时的情况看，创业者还不能给人才提供更多的物质上的利益，只能努力以心交人、以情感人、以理服人、以德用人。要树立这样一个信念：人才就在自己身边，只要蓦然回首。
行动指南
在很长一段时期内，万通是采取这几个思路和办法来缓解人和事的矛盾的：
（1）当人跟不上事的时候???不要急于调整人，而应认真调整事情本身，要认真考虑这个事情本身怎么样。可不可以努力一下，把事情控制在与现有的人比较匹配的状态。
（2）当事与人发生矛盾时，要正确看待人。现行体制、教育制度都不可能给公司提供现成的人才。这是一个基本判断。因此，绝不能企求一下子就能找到不经过磨合、现成可用的人才。
（3）在我国香港和西方的一些企业，高级职员，即“打工皇帝”的收入往往高于小公司老板的收入。这样，很多人宁愿在大公司当职员，既没有风险，社会地位也比较高。只有具备这种社会环境，才能在大公司稳住一批高级职员，对这个矛盾，公司领导既要拿得起，又要放得下，多节制些事，也多理解些人。
6月18日 管理者最容易犯错误的地方
一个管理者最容易犯错误的地方之一就是弄不清楚究竟是管理自己还是管理别人……公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。
--摘自2006年9月11日慧聪商务网报道《伟大的管理者管理自己》
背景分析
冯仑说，一个人当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要工作做得不好就是别人的错。管理者的行为是第一重要的。就像发牌者和接牌者的关系，发牌者有责任，发牌者出8，接牌者出K，不能怪后者打得大。
冯仑经常和一些企业老板们一起聊天，有时会听到一些老板抱怨公司没有得力的人，但是查看他们的日程表，几乎没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。问题究竟在哪？一边把自己忙得够呛，一边抱怨没得力的人，如果管理好自己，把精力放在找人上面，就会有人来。起初冯仑也这样，但近几年冯仑和猎头公司开始保持联系，把时间和精力花在寻找优秀人才上，企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，优秀的人需要自己去找。
冯仑和王石一起学滑雪，他们去北海道滑雪时，冯仑说要滑单板。王石说，不行，你得摔300跤才能滑成我现在的样子。这300跤就是管理自己，不必强调身体素质，不用说时间少，不必埋怨教练教得不好。
行动指南
实际上，组织行为的发动者是它的组织者。对一家公司而言，发动者就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们能牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。
6月19日 万通的真正价值
万通真正的价值不在于它所拥有的资本和创造的利润，而是它所秉持的理性的判断精神。这种判断精神，首先是对自我的反省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。万通的企业文化是中国所处的特殊历史阶段的特别营养滋润出来的。脱离中国体制剧烈变革的时代背景，忽视一批又一批仁人志士振兴中华民族的文化血脉，就不可能理解万通的企业文化。
--摘自冯仑1996年《万通集团CI手册》序言