第一个问题，万通经常会莫名其妙地被监管部门、政府管理部门查。虽然每次查都能解释清楚，但总得去解释。而且各种政策都没有说民营企业不能投金融，可就是要让万通退出。
第二个问题，内部组织矛盾非常多，不能像现在这样安下心来做事情。1995年，万通做了一次股份拆分，三个股东撤资退股，然后到1997年，又有一个股东离开万通，这样就大家分开做各自的事业了。第二个问题影响很大。
第三个问题，在这一阶段，万通发现不知道该怎么管理公司，因为业务太庞杂，人员也复杂。公司复杂到究竟有多少家公司、有多少成本、人与公司的边界在哪儿，连冯仑都不清楚。比如天津有一个员工在业务上做了违法的事，万通把他炒掉以后才发现他的简历是假的。万通参股的金融机构中，有个证券营业部经理的姐姐因为贪污坐了牢。为了稳定他的情绪，公司提供帮助，争取让他姐姐减刑。结果刚搞定姐姐的事情，他却从营业部偷偷搞走几百万元，移民加拿大了。在这种情况下，按下葫芦浮起瓢，非常麻烦。
行动指南
一家公司如果能够及时改正自己犯下的重大错误，不重复自己的错误，也不重复别人犯下的错误，这家公司就具备了走得更远的必要条件。
4月10日 引进国企泰达做第一大股东
一年半之前，我们引进国有企业天津泰达成为万通的第一大股东。当时人们都认为我们傻，心里嘀咕：哪有民营企业让国企控股的道理。殊不知，随着房地产市场周期波动的加剧和天津滨海新区成为中国经济改革继深圳和浦东之后的第三极，人们才发现，我们的傻，其实也是有“根”的。
--摘自冯仑2006年新年献词《傻根精神永放光芒》
背景分析
2004年4月，万通确认泰达为战略投资者。泰达集团以3.08亿元全额认购万通增发的3.08亿新股，从而拥有了万通27.8%的股权。
针对万通和泰达的联姻，最初万通内部是反对的，谁也无法断定与泰达合作的最终结果如何，毕竟这关系到万通未来的生存与发展。
但冯仑认为，泰达是新兴国企，有国企的资源，特别是土地资源，有100亿元左右市值的土地储备；而且它没有国企的臃肿凝滞，经历了20多年的发展后，市场化程度也非常高；另外，天津还是万通下一步市场拓展的重点，这都是吸引冯仑的地方。
同时，泰达也希望在土地经营和城市运营的同时，寻找专业的地产公司配合其战略发展。于是，双方一拍即合，合作也顺理成章。
作为万通地产的第一大股东，泰达参与了万通董事会的重大决策，并提供了很多资源，包括体制、土地和人才。引进泰达集团作为战略投资者之后，万通得到的最大实惠之一是迅速在天津获得超过200万平方米的住宅土地开发权，经过短短半年时间，万通就在天津增加了很多项目。
行动指南
从未来宏观体制的发展趋势来看，可以意识到未来中国的社会经济体制，将具有某种新加坡化的前景，因此民营企业要快速发展一定要走混合经济的道路。
4月11日 区域聚焦
开发主导、地域集中是我们在住宅领域的战略选择。万通将集中自身所有的优势资源（包括泰达的资源），通过对北京、天津（特别是滨海新区）两个区域住宅的集中投资，力争两年内在这两个区域市场份额领先，取得明显的竞争优势。
--摘自《万通》2007年第3—4期卷首语
三年后，万通地产将在泰达的陪伴下顺利“登基”，成为滨海新区规模最大的住宅开发、建设公司，在天津的业务也将占据公司全部业务的半壁江山。
--摘自2008年12月22日《中国房地产报》文章《万通地产：优而美的商业哲学》
背景分析
2004年，泰达认购万通地产新股，京津两地联姻，这一合作在当时国退民进的商业氛围中很扎眼。而随后在中央政策的钦定号召下，滨海新区已俨然成为环渤海经济区最炙手可热的投资热土。
结合对自己实力、特点的充分认识，万通地产抵挡住了全国化发展的诱惑，选择聚焦在京津区域--环渤海城市群和大首都经济圈的核心，将优势资源集中在这两个城市，可以让万通地产抓住发展大机遇和先手，占据市场制高点，充分发挥品牌辐射能力和市场深耕能力。
自2004年聚焦滨海新区以来，万通在大股东泰达集团的支持下逐渐积蓄力量形成优势。随后中新生态新城的启动和京津城际快速列车的开通，进一步加速提升了万通在这一区域的竞争优势，并且有力地提升公司在北京地区的业务。之后，万通地产又通过一笔并购交易，加码天津市中心城区，成为泰达城的主要运营者。万通地产的天津故事正处佳境。
行动指南
如果一家企业能提前半年看出未来政策的方向，可能就能领先于别的企业；而如果能提前三年看出来，在市场中就会赢得显著的竞争优势。
4月12日 “中国中心”成功进驻纽约
万通实业在将于2014年启用的纽约世贸中心重建大楼租下最高的5层，兴建“中国中心”。如同美国在海外有“美国中心”，德国有“德国中心”一样，这不能不让人充满想象，但千万不要把它变成民族主义的事情，变成意识形态，这只是个买卖，是个很好的生意而已。
--摘自《Mangazine名牌》杂志2009年5月号
即使（“中国中心”）项目顺利拿下，其实也只是万里长征跨出的第一步。这个项目的社会意义远远大于商业利益，也就是说，这样一个开先河的案例，同行在看着你，国家也在看着你，好的话可能会把这种模式复制下去，在东京之类的城市也开设这样的“中国中心”。
--摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》2009年9月2日论坛帖子
背景分析
2009年3月26日，冯仑在纽约签署了一份据他自己说是“世界上最具挑战性”的合同--北京万通实业股份有限公司正式与纽约和新泽西港务局签署租约，成为纽约最高摩天大楼新世贸中心一号楼的“一号租户”。万通实业将在楼高102层、造价31亿美元的新世贸中心一号楼里，租用总面积逾1.776万平方米的办公室，打造设有商业与文化设施的“中国中心”。
“就像一块口香糖粘了5年。”成功签约之后冯仑轻松地说，他本人曾经为此先后30多次去纽约，历时整整1825天，打了不下2190个小时的电话。
冯仑说，“如果要我给‘中国中心’取一个名字的话，我觉得‘民间商务活动中心’更合适”，它是一个面向中国各类商业行为的渠道依托，其客户主要是商务人群，同时也有政治、经济、文化领域的人群，可以称作主流双向高端，首先是主流人群，其次是双向。简单地说，需要美国的客人到那里去，同时需要中国和全世界的客人到那里去，这是双向的，中国中心提供一个高端交流场所。假如国内企业家到纽约考察，万通会提供全套的商务服务，还有更多的服务增值方式。
在万通的设计中，“中国中心”的管理模式和赢利模式分三种：第一种是完全委托专业的机构来管理，万通并不投资。比如像活动中心、商务中心，找一个像万豪一样的管理机构，交给它管；第二，万通跟别人合作来管理，实行俱乐部的会员制；第三，赢利模式是空间以外和空间相关的一些收入，比如观光旅游。现在全世界超高建筑都有一个趋势：来自于观光的收入越来越多于??字楼的收入了。
运营“中国中心”是万通学习“美国模式”最好的机会。通过“中国中心”，万通将在商业地产最成熟的美国市场，在最复杂并且也许是最庞大的项目中学习和实践，仅仅是5年的商业谈判就给万通地产带来了巨大的收获，让正在国内多个城市开展的万通中心有了别人所没有的底蕴和底气。
行动指南
在世贸中心重建大楼上运营“中国中心”，同样是万通站在未来安排现在的战略领先之举。除了社会意义，万通投资、运营“中国中心”可以吸取发达国家高端商务地产的投资运营经验。
4月15日 在地产行业首推定制服务
万通有一项定制服务，是一种从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，于是公司内外很多人反对继续开展这项业务，可是他们反对是因为他们满脑子都是传统思维。服务应该算资本回报，可我们算账的方式却是货币资本核算方式，这样财务报表当然不好看。
要知道我以阿拉法特为偶像，在这种事情上我固执地坚持应该做下去，结果第3年赔1000万元，第4年打平，第5年增长500%，2007年至少增长400%，现在大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务。
--摘自搜狐博客2008年1月7日冯仑文章
背景分析
2000年网络经济高速发展时，万通开始尝试和研究房地产定制化服务，按客户的要求来定做他们需要的物业。“个性化”的定制服务业务是根据客户的需求为其提供的从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务。定制的物业形式可以是独立住宅，也可以是办公、商业、学校、酒店等各种独立物业形式。定制化服务是以标准的流程来处理非标准业务，客户的需求是各种各样、非标准的，而万通的服务后台是标准的、类似戴尔的模式。这是一个非常大的进步。
定制化服务是目前万通增长最快的业务，一年的工程量会超过100万平方米。定制服务还是万通独自研发、独步全国和最具竞争力与领先地位的一项业务。“服务的利润是最高的，今后这部分业务将成为我们重要的收入来源。”冯仑说。
行动指南
一个决策的正确与否，最好放在一个非常长的时间段里来考量，不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
4月16日 工业地产
通过创新园区地产的模式和利用收购返租的扩张手段，我们有信心在未来几年使我们的园区地产成为工业地产领域的领先者。目前建立的园区项目品牌“万通工社”（Vantone!Park），将是今后着力打造的园区品牌。我们将继续收购一些环渤海地区，包括天津滨海新区和北京地区工业地产类的资产。
--摘自《万通实业2008年度报告》
背景分析
2008年3月，万通实业正式宣布与TCL集团公司合作成立天津万通新创工业资源投资有限公司，其中万通实业持股55%，TCL持股45%，首期注册资本1亿元人民币。万通新创是国内第一家地产投资企业和大型制造业合作创立的工业地产开发公司，将利用双方股东在地产开发和工业土地储备上的优势，为工业地产的开发开辟一种全新的模式。
2008年，经过不断探讨和研究，万通新创形成并制定了公司的四点发展战略，即：低成本、规模化扩张；以部分物业售后回租的方式保证稳定收益；对闲置物业和空地重新进行规划改造，获得高附加值收益；加强资本市场的运作，物业成熟后以工业地产基金的形式在资本市场退出。
按照既定的战略和计划，万通新创公司在2009年初完成了与TCL集团的合作以及无锡资产的收购。经过对TCL集团21个物业进行现场考察和资产研究，万通新创最终确定将无锡数码项目作为双方合作的首个项目，并已就项目的交易价格、交易方式、TCL回租事项等合作内容达成一致。
万通新创的愿景是成为中国一流的工业及商务空间创造者，投资将主要集中在大北京和大上海区域。投资的目标物业类型及方式为：收购位于核心区域的工厂及物流物业；收购位于核心区域的成熟的商务园或商务园区中的物业；开发位于核心区域的新的商务园。
行动指南
工业地产是国内房地产市场又一个具有广阔前途的细分市场。问题是同样都做房地产，为什么万通能率先进入这个市场，而其他房地产企业未能进入工业地产市场？其他企业究竟与万通有哪些不同或差别？这值得行业内所有企业深思。
4月17日 在预见的基础上提前变革
（对抗并跨越经济周期）更进一步的办法就是在预见的基础上提前变革，预作安排……如果能够预见周期，提前变革，就一定会使自己在周期到来的时候不仅不被动挨打，而且有主动超越的可能。
--摘自冯仑2009新年献词《在历史的长河中学会坚定不移》
背景分析
2008年是万通历史上业绩最好的一年。其根本原因之一是有着近20年房地产从业历史的万通已经掌握了中国GDP增长规律和房地产行业不同产品发展规律之间的关系。
在房地产这个行业，万通看到了在人均GDP2000美元、4000美元、8000美元、10000美元、30000美元、60000美元、70000美元等情况下各种各样的变化规律。由此，万通知道在人均GDP8000美元以下的时候住宅是一个重要的快速增长的主流产品；而在人均GDP超过8000美元以后的快速成长的都市中，社区商业和都市商用不动产会有快速的成长。
因为预见到这些规律，所以万通就在战略上预作安排，积极应对。又比如内地房地产企业在住宅方面大量地采取香港模式，以至于香港模式在商用不动产上也对国内房地产企业产生很大的影响--除了像住宅一样建起来散售，内地房地产企业几乎不知道其他更好的经营这些商用不动产的方法。万通地产率先开始研究美国模式，在四年前不仅提出了要反周期安排，而且要用变革商业模式，也就是变香港模式为美国模式的方法来应对周期。
如今万通地产站在一个可以掌握主动的位置上，并不是万通幸运，而是因为万通有所准备。
行动指南
任何一次变革和创新，都对一家企业的财务能力提出更高的要求；变革有可能失败，创新也可能会夭折，但只要企业的财务能力能够支持这样的成本，就应不遗余力地推动，与其坐而等死，不如奋起变革、加快创新，用创新的力量来迎接下一轮繁荣。
4月18日 变革与稳定
有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。