变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
--摘自2006年5月23日冯仑文章《亮出你的管理或空空荡荡》
背景分析
冯仑在多个场合多次阐述过变革和稳定这个管理中存在的悖论。
变革和稳定的关系，换句话说也是转型和发展的问题。典型案例如联想，由PC制造转向服务，变革后原有的发展放慢，因为资源是有限的，管理是在有限的资源下管理。如果资源充足，稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。即使50%的资源用来转型，服务这件事不确定，仍然是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩，上市公司允许这样的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许5年时间，服务也可以做成，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。
在管理理论上，专家会告诉你谁对谁错，冯仑希望大家不要相信专家。“如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。”冯仑说。
行动指南
创新的胜算是靠时间、看环境的。所以变革和稳定哪种理论更好，很难说。变革还是稳定，转型还是发展，取决于企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，分不出两种管理理论谁对谁错来。
4月19日 集权和分权
集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来有很多书对这两种组织效能进行过比较。
公司内部组织上讲集权，文化和人的行为上讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。
--摘自2006年5月23日冯仑文章《亮出你的管理或空空荡荡》
背景分析
集权和分权，这是冯仑多次阐述过的又一个管理悖论。
在社会各类组织中，军队是最典型的集权组织。但自海湾战争以后，军队采用了一种现代化的混合型方式，互通互连。一个特种部队在前线相当于一个连的战斗力；特种兵可以调动飞机，身后是强大的服务系统--相当于一个完整的供应链。
在2006年前后，万科开始分权，因为它平均论证5个项目才能确定操作1个，全国一年80个项目，??味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。当时万通公司的主要业务集中在京津两地，采用的是集权管理，因为万通业务相对少，追求单位价值高，经营模式不一样。
行动指南
究竟应该是集权还是分权，这取决于不同的公司类型、不同的市场竞争阶段和不同的企业管控战略。
4月22日 平衡短期诱惑与长期利益
上市公司最麻烦，业绩不能波动，可是在一个生命周期里，怎么能够不波动呢？长期增长和短期业绩表现之间的矛盾在上市公司表现得特别明显。
我们究竟是跟着市场、随着投资者的短期偏好走，还是坚持我们的长期战略……一位好的企业领导人应该坚持自己的企业战略，甚至当这个（长期）战略跟资本市场的（短期）偏好发生冲突时还能坚持，这是最不容易的。如果能够跑赢这些普通投资者，证明你的眼光高于普通投资者，这点是很难得的。
--摘自冯仑文章《找准与投资者对话的波段》
背景分析
公司应该如何处理投资者的短期偏好和长期战略？最典型的例子，国家“90平方米政策”出台以后，基金经理和其他机构投资者认为房企应该做一些政府说的经济适用房，但房企还是坚持认为应该做自己的目标客户需要的房子，因为市场还是要细分的，不能都做一类产品。这时矛盾出现了：短期内如果你不听这些投资者的，他可能不买或者卖出你的股票；可是如果都听他们的，那全国的房地产公司都跟着他们的指挥棒转，那就分不出好坏来了。
不仅仅是房地产公司，所有行业的企业都需要回答投资者短期诱惑与长期战略的关系。张朝阳谈到华尔街时说，华尔街投资都是短期偏好，把上市公司拉来转圈，因为短期偏好是变的，今天这个明天那个，公司为了融资，为了股票价格高，为了让分析师说好话，跟着市场今天这样明天那样，结果把企业搞乱了。
具体到上市公司的业务，如果企业要增长，最好是按以前做过的方式扩大规模保持增长，这样风险就很小。一转型就意味着流程、人、产品、市场都可能发生变化。发生了变化，转型以后，未来可能会更好。但新市场还没有挤进来，出现了真空和矛盾，短期内造成了市场的下滑，你的营业额会下滑，一下滑股票就跌，你能不能挺得住？
行动指南
对企业管理层来说，要有勇气挑战市场上的一些流行观点，能够在沟通过程中说服投资者确信你是对的，最后又能争取到符合需要的少数投资者，甩开那些流行的观点，经受住业绩的波动，最终创造出非凡的业绩，这才称得上真英雄。
好的公司领导人特别难求，他们要能在资本市场上找到跟投资者对话的波段，保持战略的独立性和稳定性，同时保持战略的前瞻性及团队精神，以成熟的经验和心态来抵御市场的短期诱惑以及股价短期下滑后的压力。
4月23日 决策成本与执行成本、纠错成本
要把决策的责任看得像天一样大。不管企业多大多安稳，一项决策的可能破坏力都是巨大的……我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。
--摘自2004年10月9日《万科周刊》采访文章《拈花微笑，问生说死--冯仑谈企业》
背景分析
有过18年商海沉浮经验的冯仑，把公司决策尤其是战略决策放到了至关重要的地位。比如万通已经选择了美国模式，必然使万通的财务弹性大，而土地储备少。这一决策带给万通的优势在未来几年就会显现。
在公司决策中，冯仑还注重创业者个人权力一定要受规则的制约。万科的董事长王石说到万科内部已经建立了反对机制，万通也要有合理的反对机制。虽然冯仑自己还是万通的大股东代表，但正因如此，没有制约机制潜在的危险更大。在制约机制下，冯仑提出任何建议都要先经反对机制过一遍，然后再正常决策。
冯仑回顾历史，中国人似乎从来都吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，拨乱反正、治理整顿、调整……决策不花成本，而是一个领导者一个主意，没有制度制约，永远都是决策偏离轨道，总要解决遗留问题。
行动指南
研究发现，跨国公司的失败更多的是执行的失败，而中国企业的失败更多的是决策的失败。这表明，中国企业在决策水平、在公司治理结构方面还有很大的改进空间。
4月24日 重要的事和紧急的事
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
--摘自搜狐博客2008年1月7日冯仑文章
背景分析
作为一名管理者，应能分清什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但如果员工没有权力，只有老板可以做主，那么尽管问题解决了，老板却做了员工的事。
2001年前后，整个行业遭遇信任危机，万通公司和其他几家知名企业一样，遇到的客户投诉也比较多，后来公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，顺利分流，现在80%的问题在部门以下就解决了，到经理层面的只有20%，需要冯仑直接处理的客户、紧急事件每年也就一两件。
行动指南
公司有所谓重要的事和紧急的事，只有做好重要的事，才能逐渐消灭紧急的事，从而自由进退，自如地驾驭企业的未来。如果重要的事是“一”，那紧急的事就是“十”，只要紧紧抓住“一”不放，就会做一件（重要的）事，消灭十件（紧急的）事，从而成为商业竞争中的主宰者。
4月25日 兼具“龟兔之长”的战略
最近有一个专门研究上市公司的评论，讨论在这一轮当中哪家公司是跑得快，像兔子？哪家公司守得很稳，像龟？有两家公司兼具这两者的特点，其中一家就是万通。这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。
--摘自冯仑文章《坚定战略，让万通汲取龟兔之长》
背景分析
由中国房地产及住宅研究会等5家机构共同发布的《2008年沪深房地产上市公司抗风险能力10强》和《2008年沪深房地产上市公司成长能力10强》两个排行榜，颇具研究价值。前者体现的是企业活命的能力，可称之为“龟派”；后者体现的是企业跑路的能力，可称之为“兔派”。
比较这两个榜单后，会发现一个有趣的事实：万通地产和广宇集团两榜皆中。这也就意味着，这两家企业同时具有龟的稳健与兔的敏捷，可谓理想境界。
上海易居房地产研究院发展研究所副所长杨红旭认为，万通地产属典型京派，企业战略偏理性，擅长合纵连横，扩张步调稳健，尤其是万通自“傍上”泰达这个大款后，在天津发展势头良好。在这份榜单的“兔派”企业中，位列首位的万通地产的主营收入同比增长7.7倍，其他几家企业销售额和净利润增长率都超过100%。
行动指南
经过几年的宏观调控，房地产企业都认识到了稳健经营的必要性。但另一方面，在优胜劣汰加剧的时代，不进则退，经营战略过于保守，必然会导致行业地位下降。
龟兔赛跑，双方谁都有赢的可能。如果一家企业能同时融汇两者优点，则无论市场潮起潮落，都能成为持续向前的优质企业。
4月26日 安全的高速增长
我们不要最快的增长，而要安全的增长，最好是安全的高速增长，把速度控制在“增大的极限速度”以下。这样企业才能很好地发展，公司才能保持平衡。
--摘自2008年10月31日和讯网《领袖对话》专访冯仑文章
背景分析
自2007年下半年以来，万通先后投标杭州、注资成都交大房产、收购泰达城开公司47%股权，扩张脚步明显加快。这在市场委靡、银根紧缩、行业内一片叹息的景况下更加引人注目。然而，这对自1999年以来就一直坚持按反周期的策略掌控发展速度的万通来说，却是顺理成章的进步。
在2008年国内房地产周期来临之前，冯仑就感觉蜜月期有点太长，大家把蜜月当日子过，结果都是极限的增长。而到2007年末，万通公司本部无银行负债，项目公司带息负债率最高只有40%左右，远低于同行的平均水平。公司现金充沛、运营稳健，达到了在驾驶过程中一脚踩油门、一脚踩刹车，既向前展望、又不忘看后视镜的自如、安全的境界。
万通这么多年一直保持安全高速，同时不忘记踩刹车。几年前，杜丽虹博士给万通董事会作过一个培训，叫“增长的极限速度”，就是公司安全增长是有极限速度的，叫极限增长。冯仑很清楚，万通仍然要注意安全，控制公司的风险，把发展和风险两件事情都处理好。
行动指南
一家公司在均衡性发展的基础上不要忘记踩刹车，不能开极限高速，要开安全高速。
4月29日 做大容易，做好太难
“做大容易，做好太难”，像《心太软》唱的，“不是你的就不要勉强”。
--摘自2004年10月9日采访文章《???花微笑，问生说死--冯仑谈企业》
背景分析
我国台湾地区早年有8000多家房地产公司，活下来的大都是“大而乱”和“精而专”的，“中而乱”的死了很多。
放到我国大陆地区来看，中石化、中粮、中油、红塔还有一些金融机构、电信公司现在都来做房地产，这属于“大而乱”，但它们死不了，房地产只是它们总资产的一小部分。在我国台湾地区，国泰、统一这样的大企业都做房地产，但房地产占总资产比例不大，有时候只是作为一种理财工具出现。比如国泰保险，它有很多金融产品，资金非常充裕，所以需要发展不动产作为一种理财工具。
我国大陆地区“精而专”的公司，像万科、万通、SOH0中国这种类型，他们只做房地产，市场细分化，产品专业化。在我国台湾地区和海外市场也是如此，有专门做老年公寓，甚至有专门做女性公寓的，其细分乃至于此。
我国大陆地区现在3万多家房地产公司，能活下来的基本就是这两类。
“中而乱”的公司就很难活，通过资本运作膨胀之后，这些公司开始谋求多元化、世界500强云云。利用各种金融工具把一家企业做大并不很难，先在股市上把股票炒高，然后控制金融机构，拿钱出来继续做高股票，再抵押拿钱，拿地，然后高估地价，再抵押套钱……在几个杠杆的作用之下，企业很快就大了。
这些“中而乱”的公司，房地产市场热了就做房地产，网络热了就做网络，长远来看很难存活。
行动指南
企业做大，短时间内可能实现，但做好却不是短时间内能做到的，正所谓“规模可以追赶，但时间不能压缩”。
企业家在追求企业的高速发展时，一定不能头脑发热，一定要保证增长是可持续的、高质量的。
4月30日 不希望传奇，但希望持久
万通不能做一家忽起忽落、昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。不希望传奇，但希望持久。
--摘自2004年10月9日采访文章《拈花微笑，问生说死--冯仑谈企业》
背景分析
在冯仑的规划中，万通的发展方向有三个，首先，成为赢利能力最强的房地产公司；其次，成为高端市场的领导者；第三，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。
冯仑认为，一家企业不能每天创造奇迹。一家不断创造奇迹的企业，其最大奇迹就是自己的毁灭；而一家没有奇迹的企业，其最大的奇迹是别人不知道它是如何成为奇迹的。
多年前，万通即开始研究经济周期和商业模式的咬合，冯仑跟万科的王石也交流过这方面的看法。比如万科在天津的一个项目，5000亩，20年才能开发完，这20年里要经历4个经济周期，赚来的钱可能就被经济周期吃掉了，怎么解决？万通在这方面的研究花了很大力量，提出每一项开发都要在4年完成，把财务周期和工程周期分开。
万通一直在盯着好公司进行研究，曾经做了一个课题，把全世界最大的10家地产公司和中国最好的10家地产公司的年报进行综合比较，研究差异，从而找到万通持续改进的方向。
行动指南
企业需要的不是一个传奇式的增长，企业需要的是健康持续安全的增长。要保证企业最大限度的安全，你要留有余地，而有了健康安全的增长，你的增长就变成可持续和持久的了。