4月1日 战略像目标和航线，动力是资本
战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。
起飞之后是平飞状态，这个过程要依靠团队，因为要想让飞机在天空中正常运行，必须有驾驶员、机械师、导航员等。在这个过程中，外部环境如同天气，好飞机能全天候飞行，不好的飞机只适合一种天气。
--摘自《万通·生活家》2004年第9期冯仑文章《万通：披荆斩棘走过来》
背景分析
事实上，国内的很多企业包括国有企业和民营企业，都没有战略。不仅没有战略，而且相当一部分企业不像现代公司。也许人们会奇怪，中国现代意义上的公司办了30年，怎么公司不像公司呢？其实中国民营企业最初的组织形式，特别容易复制成江湖式或家族模式，而国有企业依然像机关，或者像政府部门的附属物。
经过了几次震荡调整，万通在2000年以后逐渐进入平稳的增长期，尤其2002年以后，万通做的主要工作是为公司重新起飞作准备，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其按照一个现代公司的模式往前运行。
当时外界看到，万通首先做的是战略，接下来是资本和人才的引进。这个思路是清晰的。然后是增加投资、私募资金、上市等。之所以对外部环境不像其他公司那样关注，就是因为万通力求做一架全天候飞行的“飞机”。
行动指南
国内的企业需要重新回到商业环境中来，从研究战略、制定战略开始商业实践。
4月2日 做5%的杰出公司
就公司而言，要达到的目标有两种，一种是做95%的平庸公司，即大家都按照常规的思维方式和标准来想问题。另一种就是要做5%的杰出公司，你做的很多事情也许大家都看不懂，认为是胡思乱想、毫无可能，可最后却成功了，你成了精英。万通现在就是要做这样的公司。
--摘自2003年10月15日《21世纪经济报道》文章
做“5%”的杰出公司，是大多数企业所追求的目标。但事实是，大多数企业都在平庸之列。于是，怎样才能做这“5%杰出的公司”成为企业管理的永恒话题。只有进入这5%杰出公司的行列，一家企业才可以说解决了“能够长多大、能够走多远”的所谓“基业长青”问题。
--摘自2003年12月16日冯仑文章《做5%的优秀企业》
背景分析
经过十多年的发展，万通把目标确定为“做5%的杰出公司”。为达到这个目标，公司确定了“创造最具价值的生活空间”的万通使命。
冯仑希望，万通能够成为一家推动社会进步、创造财富、完善自己同时创造客户满意的产品和服务，为股东创造满意的回报，同时吸引最优秀的员工、获得同行尊敬和钦佩的公司。要达到这个结果，就一定要满怀激情，而不是因为顶着来自领导的压力才去做。这样万通就要有使命感，如果没有内力的激励，企业肯定无法做大、做长久。企业最终的竞争就是企业价值观和使命的竞争。
“95%的公司会在公司创建周年纪念日里大吃大喝，而我们要在这个日子里坐下来反省，反思自己的问题，思考自己的未来。”冯仑说，他们这样做是因为万通拥有正确的价值观，有成为一家卓越公司的愿望，有进入5%杰出公司行列的决心。
冯仑深知，对于万通来说，必须从眼前的每件细小的事情做起，企业文化、形象树立、体制改革、人才管理，如果这些细小的环节跟不上，那么，进入5%便是空谈。
行动指南
市场中真正杰出的企业，是具有生命力的企业，是坚持到最后的企业，是“剩者杰出”，而不是“胜者杰出”。因为，在一个经济高速增长的经济环境中，一时的辉煌和暂时的商业成功并不难，难的是长久生存。
4月3日 反周期能力
当我们研究国内外经济规律的时候发现，一家企业要长久发展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是我们所说的“熨平”经济周期。房地产产品周期长，一般都要经过经济低潮期，开发商在经济低潮期受打击最大，我们必须通过商业模式的创新来缩短经营周期，以减少经济周期的影响。
反周期能力，??体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。
--摘自2003年1月27日《北京晚报》文章《冯仑：万通新战略》
对于一家公司而言，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。
照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时作准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而言，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地”。
--摘自2008年3月26日《厦门商报》文章《冯仑：楼市明年步入理性生长期》
背景分析
房地产业的商业周期是非常清楚的，尤其和宏观经济、政策环境有密切的关系。经典的商业周期一般在7年左右，7年完成4个环节：萧条、复苏、繁荣、衰退。
万通是18年前创办的企业，经历了两个经济周期。在第一个经济周期中，万通1991～1993年在海南完成了原始积累，赚到了钱。在第二个经济周期中，万通2002～2007年在北京尤其是在CBD做了一些好项目，又赚了很多钱。不过，在1993～1997年的高速扩张期，尽管万通进入了很多项目，但多元化却让万通赔了很多钱。
“现在的房地产上市公司很少是国内房地产业最初兴起时的那批公司。”冯仑慨叹，当时和他一起做房地产的公司现在已经没剩几家了，每次经济周期的波动都会使一部分房地产公司消失。冯仑对同行的经历颇有些可惜，“有没有什么办法能够尽量减少经济周期带给公司的打击呢？”
冯仑在1999年就一直琢磨，如果这么波动着走，这一波赚钱了，下一波填进去，再下一波再捞一些回来，公司就无法持续稳定增长。由此，冯仑认为，公司发展要解决一个反周期的问题：在繁荣之后怎样应对萧条，在萧条来临后怎样从容面对复苏，政策周期、经济周期、企业周期、产品周期，这几个周期必须配合好，企业才能顺。
行动指南
房地产的创新，不仅仅是在产品层面上的创新，更应该深入到商业模式层面，尤其应该思考房地产公司怎样依靠反周期能力活下去并活得好这个深层问题。这种创新将会使公司进入到理性的持续增长的阶段，这样公司才能够拥有未来。
4月4日 前瞻力
我们需要前瞻力的目的就是希望能够站在未来决定今天，不走弯路，不做多余动作。也正因为这样，我们才能够有自觉的战略，有了战略，我们才能用战略来剪裁机会，然后能够把握机会，同时有战略我们才能决定我们的方向。
--摘自《万通·生活家》2003年9月13日专访冯仑文章《站在未来看今天》
“前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是万通决胜于未来的重要战略原则。
--摘自2009年8月万通地产公司网站
背景分析
万通非常重视一年一度的反省，非常重视指向未来的学习。那么，怎样想问题才能有前瞻力？冯仑在2003年前后才把这个问题想清楚。
想问题有三种方式，第一种是站在过去看今天，只有回忆力，没有前瞻力，如果什么事情都是站在过去看今天，就只有埋怨、回忆，然后自满，这样是一个比较容易犯错误的思维。
第二种是以现在判断现在，也就是说用从别人那里看到的东西来判断我今天做得对不对，这也不是前瞻，而只是一个横向比较和判断，不能构成前瞻力。
能够构成前瞻力的一定是第三种想问题的方法，也就是站在未来安排今天。站在未来的某个时点，然后看到未来那个时候发生的所有的变化和可能发生的变化以及必然发生的变化，然后决定万通今天哪些事情要做，哪些事情不做，着眼未来，发现规律，按照规律去安排自己的事情，这样才能表现为前瞻力。
万通制定战略、做事情强调前瞻能力已经很多年了。万通提出要用美国模式取代传统的香港模式，之后有了新的战略，并按照新战略变成了一个专业的房地产投资公司，随后又有了四大板块的业务，地区战略和子战略等延伸的一些东西。比如这几年大部分地产企业都在忙于应付激烈的竞争，万通却反复强调研究商业模式、商业周期，在121号文件没有发布之前，大家可能不认为这是件前瞻性的事情。但是这几年看得越来越清楚，万通做的是一件非常有前瞻性的事情，真正把商业模式研究透了。
行动指南
前瞻能力对于一家公司非常重要，只有一家公司具备了前瞻性，才能做到从机会导向到战略导向，从“公司办我”转化为“我办公司”，从“钱摧残我”变成“我驾驭钱”，从“被财富引导走”变成“自觉地创造财富”。一家企业只有想到未来，并为未来作好准备，才有可能在未来生活得更好。
4月5日 看未来的三种方法
关于趋势的判断，难就难在你怎么看未来。我看未来有三种方法：
一是把别人的历史当做我们的今天和未来。北京现在的人均GDP是6000美元，纽约是60000美元，那我们就把人均GDP从6000美元到60000美元之间别人走过的历史，当成我们的未来。这是一个最简单的方法。
另外一个方法就是去作逻辑研究和推演，按照人类历史发展已有的知识，进行逻辑上的分析，从经济学、政治学、法律方面去研究，得出一个对趋势的判断。
最后一个方法就是去感知，用知觉和经验去感知未来。
最好同时运用这三种方法，最后综合起来，形成一个对未来的总看法。
--摘自冯仑《野蛮生长》
背景分析
一家公司最应该投资的就是趋势。投资趋势，就意味着要投资战略，因为你的战略是根据这个趋势来定的。所谓战略导向，就是按照一个方向持久地努力，累积你的核心竞争力。机会导向就是今天做这个，明天做那个。古人说“君子立恒志，小人恒立志”。立恒志就是战略导向，恒立志就是机会导向。
根据历史的经验，投资趋势可以得到更高的回报。换句话说，一家公司必须要有战略，用战略来引导，按照一个趋势去发展自己的业务。
比如，国内房地产市场有调控时，企业就得分析什么是趋势，什么是未来。冯仑认为，在未来，人均GDP到1万美元、2万美元的时候，商用不动产将会是一个更重要的产品市场，而且不动产金融将会很发达，房地产的直接融资将会成为一个主流。
过去几年，国内房地产市场的集中度大大提高，A股市场的房地产公司前10位的市值已经从过去20亿～30亿元达到了100亿元以上，第一位已经超过了2000亿元，集中度变化非常快。这些都是未来的趋势。万通针对这一趋势来制定战略，就一定能赢。
行动指南
一家企业的掌舵人要想看清未来，就必须勤奋，必须知道别人的历史，必须有丰富的知识，同时还要有很好的经验和正确的价值观。只有这样，才能看到未来，才能站在未来安排今天。
4月8日 用必然性驾驭偶然性
万科能在今年今月今日高速成长，好像只是机会好，看上去是偶然的，其实是必然的。这种必然性来自其十余年坚持不懈的公司战略和制度建设，这种必然性的力量是持久的、决定性的，它甚至可以创造出适合自己的“机会”或偶然性。
哲人曾经说过，机会只青睐有准备的人。这是一种有智慧的断言，即用必然性驾驭偶然性。
--摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》
背景分析
常常听说“这是一个好机会，千万别错过”，或者议论某某人之所以成功不过是因为得到了某种机会而已，似乎“机会”决定着企业生死、个人荣枯。其实机会只是一种偶然性，它最多对创业者的原始积累或者说“第一桶金”具有决定性的作用。当企业进入正常发展时，通常所说的机会并不重要，不仅不重要，甚至还是陷阱。
伟大的人物和企业，不仅按照自己的内在逻辑，沿着必然的道路和趋势驾驭着一次次机会，而且还因势利导不断创造着自己所需要的“机会”。因此，对伟大的人来说，永远没有迟到，永远不会“过了这个村没有那个店”，永远在创造着自己和别人的机会，也永远没有事后的喟叹。
段子原声
一个身体强健的人，暴风雨对他恰好是机会，既可豪情把剑搏击长风，一展身手，快步向前，亦可慷慨解囊，扶危救困。这时，经年累月的锻炼，身强体健就是准备，就是必然性，而搏击风雨、助人救人则是碰上的机会，是偶然性。
行动指南
国内民营企业经营者最大的问题之一，是把自己偶然的成功当成必胜的逻辑，把偶然性错误地夸大为必然性。要避免这个问题，重视自己的长期战略、公???治理、价值观养成、团队训练等公司内在的基础性建设。
4月9日 改正自己犯下的最大错误
万通犯的最大错误是1993～1995年制定的多元化扩张策略，以致在德隆垮掉的时候，德隆说为什么他们学万通，结果他们垮了万通没有垮。当时在我们多元化的业务中有一个是金融，万通在1993～1995年是民营企业投资金融最多的公司……我们有这么多金融机构之后，用太多的钱四处进行扩张，最后失败。这是最大的一个失误。
从1998年、1999年与万科交流以后，我们就开始更多地专注于房地产，所以我们是走了一个弯路又回来了。
--摘自2008年4月冯仑在北京师范大学珠海分校的演讲文稿
1994～1997年，是万通多元化、大扩张的阶段。如果让我来总结这4年，我想应该叫做盲目扩张阶段，这个过程一直延续到1997年。盲目扩张虽然就4个字，可这4个字做起来非常辛苦。
--摘自冯仑在新员工培训上的演讲文稿《我记忆中的万通那四年》
背景分析
在1993～1997年万通集团刚成立的那个阶段，万通进行了全国性的多元化投资和扩张，行业涉及地产、金融、商业、制药、IT、文化等，地域遍及13，个省市。
万通盲目扩张时做了很多稀奇古怪的事情，比如万通到贵阳重组贵州航空公司，还到哈尔滨改造地下人防工事，等等。当时不知道哪来的钱，反正就去做了。这期间万通形成了一个状态，在全国13个城市有主要业务，一时之盛，简直类似于德隆倒台的时候。当时的资金也很多，到1997年底，总资产规模将近80亿元。
但是接着也带来非常多的问题，冯仑认为有三个问题最让他们非常痛心：