这么一来，开发商、消费者和政府实际上是被媒体引导着走，而很多媒体的观点实际又不是由总编在引导，而是由专业记者在引导。行业里这么多人在市场上博弈，所有参与者都认为自己特别聪明，结果还是记者最聪明。
演艺圈是最典型的“小问题变成大话题”的媒体导向领域，私人琐事变成大话题，然后老百姓得出结论--贵圈很乱，于是大家对其形成一种道德偏见。只不过这些绯闻政府不管，而是老百姓自己采取防卫行为，采取一些道德上的评价，最后给这个行业造成很大压力。
最近在万科的一个换标活动上，王石针对媒体提出来的“圈钱囤地循环论”给以了正面回答，但正面回答之后媒体进一步把“小问题变成大话题”。这个现象很值得人们深思：市场政策走向与行业的走向应由政府相关部门和开发商直接作一些沟通，而不是通过记者在中间无形地起沟通作用，把“小问题放大成大话题”，最后导致政策失当，开发商反应也过当。媒体要起监督作用，而不是把小问题变成大话题。政府管理部门应该认真、直接地跟行业沟通，以便弄清楚真正的问题在哪儿，找到真实的大问题，而不是听说一个大话题，就把它变成一个大问题。
现在对万科来说，面临的最大挑战是在实现行业领跑者的目标之后所应采取的姿态和对审视眼光的回应。万科的发展速度不仅出乎管理部门和市场的预期，也特别出乎行业、同行的预期，甚至出乎一些万科密切伙伴的预期。万科突然变成了行业里的“姚明”，大家都还是一米七，他一下变成了两米，所以你要跟大家说清楚你是怎么长的，有什么秘方，让大家一起长。这对万科来说，是一种快乐的挑战和甜蜜的痛苦。我觉得媒体在这个过程中也有一个适应，就像章子怡刚出道的时候，几乎所有的评论都在说她开放、工于心计，说她到香港衣服都不会穿，她又和哪个富豪闹绯闻，如此等等。但之前我看见一篇关于章子怡的报道，说她找个美国的男朋友，还跟她父母见面了，观点都很正面了。
万科的出道及在媒体上的遭遇将会经历跟章子怡一样的境遇，所以万科应该有信心，也很有希望会成为30年以后今天的章子怡，现在大家非常接受章子怡，还把她作为中国的文化使者，万科也要慢慢适应，不用太过激地回应。章子怡被接纳以后，不仅报道都是正面的，而且大家开始对章子怡迷信，认为她什么都是对的，什么都好。你突然冒出来了，别人要适应，你也要适应，大家看习惯了，你在聚光灯下也习惯了，这个角色就确定了。你是成功者，你是明星，大家是观众，是追求者，是粉丝，游戏按照这个角色继续进行就没有问题了。
万科目前在媒体上面临的境遇将会和章子怡一样，没准再过两三年，万科就成为神了，说什么大家都觉得是对的，如果万科有一天也有了美国的男朋友，那么两年以后大家也觉得很正常。马云今天成为市值300亿公司的CEO，马云也成章子怡了。归结一句话，大家要适应英雄，英雄也要适应大家。
羊群与织物
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度，第一是土地制度、空间布局；第二是财务体系、金融模式；第三是价值体系、管理文化。
香港的经济是一种城邦经济，一个城市就是一个经济体，没有农村。城邦经济的土地空间绝对有限，经济和一个城市的发展绑在一起。中国内地和美国是二元的大陆经济，有城市，也有广大的土地，城市和农村的经济发展和地价差距很大。纽约曼哈顿和纽约中部的地价相差10倍甚至20倍，香港中环和新界的地价差距就没那么大。
土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。我们以前老是拿香港说事儿，这与我们的实际情况差距是非常大的。在中国香港、中国台湾及新加坡这样的城邦经济体里，土地就是绝对财富，土地价值被夸大到迷信的程度。但是在美国，没有几家公司是靠土地制胜的，它们还要靠很多别的因素。香港上市公司是按净资产估值，美国公司的估值方式就不是这样。
美国企业发展的历史比香港长，有200年，而香港至今只有100年。香港的企业形态和金融环境跟美国很不同，主要是贸易、简单加工业，基本没有高科技公司和大型跨国公司。美国的产业结构是一个完整的形态，制造业、金融服务、跨国公司……这种形态与它的金融服务业发展有很大关系。100多年以来，针对房地产的金融也由简单的开发贷款发展到现在的大量直接融资、不动产金融，等等。针对每一个价值链的环节，都有不同的财务安排和金融服务，从而刺激房地产高度专业化和市场细分，把价值链不断切碎。
香港的产业是纵向价值链安排，买地、加工、卖房，然后是后期服务；而美国是横向安排，或者只制作其中一段，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，高度专业化，每家公司只做一个环节来追求增值。香港的房地产公司大量依赖银行的钱和资本市场，采用预售的方式，跟欧美的情况差别很大。金融体系不同，商业模式也就随之不同。
从文化和价值观来看，亚洲企业本来都是产权模糊、家族化、职业经理人不发达、财务不透明、关联交易多、多元化--欧美的企业文化首先就是要清除这些东西，要求人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。这种差异在国内发达地区和不发达地区间也存在：上海人负面评价一个人，常说他“三七二十三”，捣糨糊，拎不清--上海人比较西化，推崇的标准是“清楚”。到了东北，八竿子打不着的人，也会动不动“咱咱的”，喜欢把人和人的关系拉近。在西安，很多事情就更糊涂，人和人的界限不清楚，搅和在一起。
这种文化和价值观下的企业不容易长大，类似于羊群的组织，有一只头羊，头羊可能跑得快，但它能管的边界十分有限。更低级的形态是类似一棵树的组织，树冠的边界更为有限。西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一，可见组织形态的标准化十分重要。
这三种因素，导致内地房地产公司基本上都是香港模式，卖期房，夸大土地的价值，依赖银行，项目赌博，公司治理倾向家族化，不透明。现在我们注意到内地和香港的不同，开始研究欧美的模式，这就是一个进步。万科研究美国的普尔特房屋公司（Pulte Homes），是非常明智的。万通在国内主要学习万科，对外，我们也瞄准了美国若干公司，主要是美国的托尔兄弟公司（Toll Brothers），借助它们来设计我们的战略。
未来的组织
企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放上。未来组织变革的走向是什么，观察历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分是环境假定下的对抗博弈。所以将军是最好的管理者，这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院。
军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化。
所谓特种部队化，美国拉姆斯菲尔德主导的新军事变革就是特种部队化。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生了什么变化呢？简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炮。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封电子邮件炮兵就开打。部队在哪儿，队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是123人的特种部队。3人一组，每组支持系统是5000万美元。3人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家和一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去的战争成本主要花在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
这3个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑，特种部队的人说，你们很快就能看到我们的力量。第二天特种部队的人准备装备一个团，北方联盟的人都傻了，这怎么弄啊？特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封电子邮件发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描--“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本把他们闷死，尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。此时飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到电子邮件，输入参数坐标开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，使战争更加伦理化。
所谓基地化，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。制造“9·11”袭击的成本是22万美元，而美国的直接损失是2000亿美元，间接损失是4000亿美元。基地组织比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的，他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也是基地组织化。这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。
特种部队以精确打击为专长，基地组织是跳蚤，最后就变成二者之间的较量，上演精确打死跳蚤的剧目。
在这种情势下，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率，把前台做精做专，把后台做大做成系统。
民营企业怎样进步？很多人都说民营企业管理水平差，治理结构不合理，血汗工资、腐败等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人，由商人变成领导者的艰难过程，这其间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向作一个变化。
民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。创业阶段私人家族绝对有利，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一阵见李嘉诚，他强调长江不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才回和记黄埔从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成的两种结果。
民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。民营企业初期有活力，当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。国企是有约束无动力，表现懒惰。我们公司是把资源和体制作了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。
民营企业能拷贝的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。像机关的民营企业发的文件和红头文件一样，老板写的文章和杂志社论一样。而另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地组织拷贝过分中国化。我经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“×××公司宣”，完全是机关作风。现在民营企业可以拷贝外国的商业组织和非营利组织，拷贝的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人特别忽视这一点，对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，很晚了才想起引进战略投资人、股东。
引进资本的意义在于改造组织、改造人的行为模式，修正目标，加快发展。前几年，几家影视公司遇到一个好的机会，引进了外国资本。光线传媒老怕卖便宜了，觉得亏，错过了机会。两家卖得便宜的，一个是华谊兄弟，一个是中博影视。官僚资本支持民营企业，外国资本帮助我们搞活了大中型民营企业。其实组织变革的意义大于1000万、2000万的斤斤计较。挣钱是??辈子的事情，不要指望一次赚够，一口气呼吸不完一生的空气。民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在组织变革和公司肌体的保健。
民营企业要管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理组织架构，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这个民营企业就会发展得很好。
（根据冯仑2007年4月12日，“中国北方经济及城市发展高峰论坛暨首届天津地产年会”演讲录音整理）
万通的企业公益时代来临
最近（2007年12月）董事会将会研究两个方面的问题，一是公益战略的讨论，一是万通地产和万通实业之间差别化发展的安排。
我们确信，企业公益的时代已经来临，公益战略越来越成为企业长期发展必须关注的问题，因此我们的董事会必须非常敏锐地关注到这一点，并且作出回应。
我们为此花了3个多月时间，制定了公益战略，以及保证战略实施的公益基金、公益项目的安排。公益战略光说不行，实施就牵涉到钱，动钱就必须通过董事会，然后通过股东会。因此，接下来董事会最大的任务就是讨论万通今后的公益战略，并且充分地沟通，讨论落实公益战略提出的基金、项目、人员等细节。
公益战略通过之后，万通就开始进入企业公益时代。万通以前是个商业机构，今后仍然是个商业机构，但是我们多了一个责任--“企业公民”责任。以前万通是不自觉地承担了企业公益的那一部分责任，今后万通将进入一个主动的、长期的、理性的企业公益时期。