再次，帮助他们认识困难的客观存在性。任何人想做一些事情，都会遇到一定的阻力，如果一遇到挫折就泄气、退却，那肯定什么事也做不了。正确的态度应该是冷静地反省自己的失误之处，然后修正这些失误，再接着干。
总之，这些格格不入者都是因为不能接受困难而自我封闭的，作为管理者，你要帮助他们锻炼自制力，保持工作热情，加强意志，勇敢地面对困难和接受挑战。
（3）推卸责任。
首先，在很多时候，员工之所以会推卸责任，其实是因为上司没有明白地分派任务或确定的岗位职责。很显然，上司光告诉员工怎样完成他们的工作是不够的，还必须向他们清楚地说明他们的责任是什么。
比如，你说：“小杨，你负责核算北方地区的广告费用。”
“如果有出入怎么办？”小杨显然不是很清楚这件事的责任人是谁。
“你有责任弄清楚二者之间的任何出入。如果由于你的失误而发生错误，那么一切后果由你承担。”
其实，很多时候员工之所以会出错，会推卸责任，是因为你没有明确告诉他他的责任是什么。
其次，要注意惩罚的适度性。
惩罚的作用是减少错误。如果过轻，则起不到警示的作用；但要是过于严厉，也是不妥的。过于严厉的惩罚会使人们千方百计地逃避惩罚，为了使自己免予受罚而四处找理由来推卸责任。他们甚至会采用说谎、欺骗及隐瞒错误的手段来逃避惩罚。被隐藏的错误不能得到及时的修正，等到无法修复的时候，企业就岌岌可危了。可见，太重的惩罚只会使各种各样的“借口”更加频繁，甚至给企业带来更大的风险。
当然，当你在教下属学会承担责任的时候，你自己首先要树立一个好榜样。俗话说“打铁先要自身硬”，如果你已习惯于推卸责任，那么你的下属怎么可能会承担责任呢？
2.让自我防卫型员工有安全感
他们小心谨慎，深思熟虑，对未知的事情有很多的担心和怀疑。他们不想突出自己，他们只愿意做一个人群里的默默无闻者。所以，他们从来不愿担任领导者的角色，也从来不愿意承担太多的责任。管理这类人，你要学会欣赏他们的忠心，欣赏他们的坚守本分。你不要向他们提出太多的变化和新方案，他们会感觉吃不消的。
要给他们可靠而权威的数据，耐心地解答他们的疑问，主动关心他们的疑虑，这样才会使他们觉得心安。
要尊重他们，不要轻易地否定他的努力及成绩，要欣赏他的才能。
要艺术性地批评他们，由于他们强烈的心理防卫机制，你最好不要当着他人的面指责或挑剔他们，这些都会使他们疑心你在背后也这样议论或者嘲讽过他。
对于安排给他们的工作，在工作进行的过程中，要尽量少提建议。因为过多的建议会对他产生一种压迫感，使他怀疑你对他的信任程度。
使自我防卫型员工自我提高的最关键的一点是，要给他们画定一个大圈。
自我防卫型员工喜欢熟悉的领域，这会使他们有安全感。在他们看来，险情是与太遥远的未来、未知的领域相连的。所以，你要在一开始就给他们设定一个宽泛的区域，让他们能够慢慢地熟悉它、接受它。
当然，在这期间，你要帮助他们制订一个个的小目标，让他们一步步地实现。
管理自私自利型员工
1.巧妙地对待自私自利型员工
对待自私自利的员工，可采取以下方法：
首先，创造活跃的团队气氛。
毫无疑问，日常工作中最令他们沮丧的就是工作气氛过于严肃。
聪明的管理者应该让他们感受到活泼、放松的气氛，使他们可以无拘无束地与同事分享工作中的趣事，发现工作中轻松的一面，和同事交心谈心。
其次，让他们自由地发展。
享乐型自私自利的人喜欢自由。但是，在相当多的企业里，官僚作风不利于组织内的员工进行沟通，过于严格的规章制度经常打击员工的积极性。传统的管理思想经常会限制员工自由地支配自己的工作。
所以美国的杂志《顶尖企业》曾声称每个员工都是自主的，应该将他们的职业看成是独立的，而每个员工都是独一无二的。
当然，我们要针对具体问题采取具体的解决方案。
（1）不愿承担分外工作。
作为管理者，你首先要做的是尽可能地找出他们之所以对他人抱有这种态度的真正原因。其实很多时候，他们的这种态度源于他们认为即使帮了别人也未必领情。所以，如果在他们帮了忙之后，你要立即给予称赞肯定，让他们感受到帮助人的喜悦和满足。
但是，如何才能让他们开始主动地伸出援助之手呢？
首先，你要搞清楚他的具体工作职责，这样，你至少可以判断你让他们做的事哪些是属于他们分内的工作，而哪些仅属于义务性的帮忙。
如果你要求他们做的事的确不属于他们的职责范围，那么你要让他们清楚，你明白你要求他们做的事不属于他们的职责范围，他只是在做义务性的帮忙。
在分派这样的任务时，你要说：“小杨请假了，这个报表很急，你给做了吧，虽然你也很忙，但请你帮这个忙吧。”
你不要说“这个报表一会儿要用，你马上做。”这样只会让他像弹簧一样地蹦起来和你理论。
当然，他也许还是会拒绝你的要求。这时，你不必表现出愤怒的神情来。保持自己的风度，表现出对他们权利的尊重和理解。你可以说：“好吧，这本来也不是你分内的事。”这样，至少可以促使你的下次要求可以得到满意的答复。
如果他们答应帮忙，则一定要向他们表达你的谢意，让他们知道自己所做的事并非是有意义的，让他们享受到被感谢的美好感觉。
还有一些人，他们不愿帮助别人做事并非是担心不被领情，而是因为害怕承担出错的后果。所以，当这些人在帮助别人时出现了一些无足轻重的过失，你也不要责怪他们。
另外，管理者要在团队成员中鼓励集体协作，让来自团队其他成员的行动给这些不愿意帮助别人分担工作的人得到好的影响。
（2）不断地提要求。
甘地总统曾说：“人民如果希望国家为自己谋福利时，首先自己必须想想自己为国家尽了哪些义务？”对于这些不断提要求的员工，真应该让他们把这句话当做座右铭。
显然，你需要和他们进行一次长谈。让他们遇事多从自身找原因，学习一下换位思考。你可以说：“是的，小刘的工作是有疏忽的地方，但你在工程用料方面显然可以做得更好”。没必要在他面前为他抱怨的人过分辩解，这样只会让他认为你在偏袒对方，而增加对你的抱怨。
如果你的话并没有起到应有的效果，你可以给这些总是提意见的人短期地调换一下工作岗位，最好是让他去干干一直被抱怨的同事的工作，让他深刻体会其中的滋味。这样，他们一定会多一些谅解，不会再轻易抱怨别人了。
（3）出勤不出力。
面对员工的“出勤不出力”，变法子偷懒的行为，虽然可以制定许多的管理制度来避免或制止这些不良行为，但是再完善的管理制度也不可能是疏而不漏、无懈可击的，总会有这样或那样的一些小漏洞，被一些别有用心的员工钻空子。一旦发现偷懒的情况，管理者一定要及时采取有效的措施，给故意偷懒者以相应惩罚。
比如，当你要求晚上加班时，他会说：“我今天有特别重要的事，必须早走一会儿。”如果你一再坚持时，他会说：“领导也应该尊重人权呀。我今天不能加班，你没有理由逼迫我加班。而且，拒绝不想做的事又有什么不对呢？”假如你要知道他的理由，他则会耸耸肩：“请你不要干涉我的个人隐私。”
在这一关键时刻，你一定要强硬对待。你得让他们知道很多事情是没得商量的。比如加班问题，你一定要用“只此一次，下不为例”的态度强调：“这次小杨帮你做了，但下周二晚上你一定要补回来。”不要让他以为自己的小计谋能得逞。
虽然，你不能因为自己是领导就可以对别人颐指气使，吆五喝六，但也不能因此就去讨好他们，让他们与你平等到他们都瞧不起你，不把你当回事儿的程度。否则，你的领导位置也肯定坐不长久。作为领导者，你应该既和蔼可亲、平易近人，又令出禁止、威严有度。
一定要让喜欢耍小聪明的人明白，一个在工作中投机取巧偷懒耍滑的人是不会被重用的，他的小聪明正是他不够聪明之处。脚踏实地地工作才是唯一的发展之路。
当然，在处理这些事情时，你应该灵活一点：
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但人们似乎不习惯使用垃圾桶，乱扔垃圾的现象仍然没有改善。
该市卫生机构试用了很多办法，希望能让城市清洁起来：
乱扔垃圾的人的罚金从30元提高到60元。但实施后，收效甚微；增加街道巡逻员的人数，可成效依然不理想。
后来，有人在垃圾桶上作起了文章：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾扔进垃圾桶里，城市卫生状况顿时改观。
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作富有成效主要还是要靠其用心和努力，留得住身、留不住心是徒劳无功的。
2.使自私自利型员工实现自我提升
这种倾向于以自我为中心的自私自利的员工是可以实现自我提升的。虽然他们曾经希望能不劳而获，并且吃不得一点亏，经常轻视或捉弄别人，但是后天环境的潜移默化，完全可以让他们适度地改变自己的做人方式。
（1）以身作则，引导自私型员工自我反省。
以身作则，这是在员工面前提高自己领导形象的一种很好的方法。当自私自利型员工对任务推三阻四时，你站出来勇敢地接下任务，然后动情地说：“作为上司，我有责任更有义务向同事伸出援助之手，但是，我希望我不是最后一个。”
你的话能够让那些对工作推来推去的人产生内疚感，引导他们对自己进行反省。你必须以自己的行动让他们感觉到自己的自私。很多时候，自私自利型的人并不认为自己的行为是自私的。
（2）作换位训练。
可以在适当的时候，创造一个特别的环境，让那些平常懒于帮助别人的人感受一下缺少别人帮助的滋味。让他们充分体会一下一个渴望他人帮助者的心情。当他们对帮助的渴望达到最高潮时，再让团队去帮助他，让他尝到受人帮助的美妙。
这种方法在许多自私自利的人身上试验过，屡试不爽。
（3）鼓励员工的利他行为。
可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些乐于帮助别人的员工；要在各种各样的会议上表扬他们的助人行为；要为助人为乐者的助人行为提供种种的便利条件，在他们为了帮助别人解决问题而忙得焦头烂额时，留下来陪他一起处理工作。
你的这些举动可以在团队中形成一种互助、合作的好氛围，从而对那些自私自利者形成一股要求助人为乐的压力。
另外，管理者应该督促那些自私自利型的员工多做一些公益活动等具有利他性质的事，通过行动来改变他们的心态。
如果你的所有行为都无法改变他们，他们的自私自利心理已达到无可救药的地步，那么不妨早些辞退他们了事。
管理冲动型员工
1.管理冲动型员工的一般技巧
冲动型的问题员工直率而好斗，所以对这类人你要做到以下几点：
第一是开阔的胸怀。只有宽阔的胸怀，你才能对他们的无理态度不那么计较；也只有这样，你才能勇于对自己的行为承担责任，真正地做到任劳任怨。
第二是直率。鲁莽冲动型的员工最不擅长的就是转弯抹角，所以他对人总是有什么说什么，直来直去，很少绕弯子。对待这类人也应该用直率的态度，迂回的方法对他们根本不管用。而且只会引起他们的反感。
第三是用事实说话。鲁莽冲动型的人最讨厌的就是只讲不做或满腹理论而没有实际行动的人。他们很能洞悉事情的重点所在，因此，千万别用一些华而不实的言辞来欺瞒他们，因为他们不但能够立即发觉事情不对劲，还会因此对你的话大打折扣，不再信任你。所以说，你想让他服你，那好，先做给他看吧。
第四是尊重。对于冲动型的人来说，最讨厌的事情就是被伤害，被控制。所以，你在分派任务时，要让他感觉到你是在请他帮忙，而不是在吩咐他做事。
对他们用批评的方法显然不能解决问题。正面教育的办法也收效甚微，因为道理从他们的口里说出来，也许还要更漂亮、更充分些。这时，让他干活就得是请他帮忙，而不是吩咐。对他们，你可以不喜欢他，但你必须尊重他。
另外，你在批评他们时，同样需要注意技巧。
正确而有效的批评，是摆事实，讲道理，动之以情，晓之以理，将心比心，换位思考，尊重他们的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处。在大道理和小道理的结合上，通过耐心说服教育和民主讨论，和风细雨地疏通引导，实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处、工作上的差处，使其能够心悦诚服。不论怎样批评，最好能运用对方便于接受的方法，指出其行为如何错误以及应该采取何种行为，以取得对方的理解，让人心服口服。