书城管理管理员工有绝招
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第14章 激励员工的绝招(2)

在管理过程中,有时候光是口头批评或警告,总是缺乏力度和难见实际成效。比如有的员工上班迟到,或者上班违纪,管理者想让他引起重视,下次不要再犯。可是,狠狠地批评吧,大家天天相处,重话还真不是那么容易说得出口,而且说了也未必有用:对自尊心强的员工,会伤了他的感情,冷了他的心;对那些无所谓的员工,口头批评对他只不过是不痛不痒。而且,第一次是批评,第二次怎么办呢?如果扣薪水,扣多少合适?如果还有第三次呢?还有,扣掉的钱怎么处理,会不会被员工认为是自己中饱私囊……

之所以会出现这种混乱的情况,就是因为没有把惩罚制度化。如果没有统一的、固定的标准,光靠管理者自己来进行处罚,恐怕很难做到绝对公平。所以,制定相关规章制度,把惩罚制度化,就是一个公司或企业成立伊始便要做到的第一要务,也是管理者必须完成的一项重要工作。

光是向员工献鲜花,却不懂得挥舞“制度大棒”的管理者是不合格的,他们不明白管理松弛有度的道理,不懂得用奖励和惩罚两种利器来调动员工的积极性。固然,用奖励能够促使员工勤奋地工作,可是人都是有惰性的,没有制度来规范,没有惩罚来作为保障,怎么能互相呼应,产生最大的调动效果呢?

制度中可以明文规定违纪应受的处罚,员工如果违反或触犯,直接就按照制度来处理。这样,就免去了一些管理者“开口难”的尴尬和“无法可依”的盲目,同时杜绝了任何不公平现象的产生,制度面前人人平等。员工对此也往往不会排斥,他们事先便明白违规的后果,一旦违规便应该做好承担的心理准备。

联想集团有项制度:开会迟到就要罚站。连集团主席柳传志也被罚过三次。据说,被罚过的人员还真是不少,但柳传志仍然十分肯定它的作用,称在无数人被罚之后,出了问题就要受罚的观念就深入人心了,不管谁都不例外。所以,“公司员工都觉得很公平,联想这个团队的精神也就上去了”。越是成功的公司,严格按照制度惩罚执行得越彻底,员工行为越规范,团队的工作越有效率。这种调动力之强大,从中可见一斑。

除此之外,考虑到制度对团队中每一分子所具有的强大影响和约束力,管理者也要学会从根本上寻找不良现象的原因,并及时引起重视,对制度加以完善。只有这样,才能使自己的管理更全面,实施惩罚时依据更充分,员工们也有更多的规范可做参考,有目的地进行避免。惩罚不是目的,只是一种手段,管理者最根本的目的还是调动员工遵守规范。

有这样一个小故事:七个人住在一起,每天分一大锅粥。因为粥总是不够,所以他们决定采用轮流分粥的办法。结果七天下来,每个人都只有在自己分粥那天才能吃饱,其他六天都要挨饿。于是,他们又推选一个品德最好的人负责分粥。可是,其他六人从此都挖空心思地想要讨好他、拉拢他,搞得乌烟瘴气。他们只好成立了三个人的分粥委员会和四个人的评选委员会,每天都为分粥争吵不已,谁也吃不上热粥了。

最终,他们建立了一个制度:还是每天一个人轮流分粥,但要等别人都分完了,最后剩下的那份才是分粥人的。为了不让自己分得最少,分粥的人每次都会仔细地做到平均,七个人终于可以和气安乐地过日子了。

同样是七个人,不同的制度就产生了不同的风气。同样,一个团队如果有不良的风气或现象,一定有制度上的缺陷。管理者应当认识到:在惩罚员工之前,首先要寻找制度的原因,对它不断作出完善。只有这样,才能从根源上清除妨碍调动员工的不利因素,最大化地让员工动起来。

让能者接受更艰巨的挑战

很多公司会打出这样的招聘广告:本公司尊重知识、重视人才,提倡“群策群力,追求卓越”的工作作风,提供和谐的办公环境和富有竞争力的薪酬体系及福利待遇,并为能者创造广阔的发展空间。公司诚邀敢于挑战、不畏艰难、勇于创新的所有优秀人才加盟××事业,与××共同发展成长,携手共创××美好的明天!

能者接受更艰巨的挑战,当然,他们的待遇也随之提高。这是对能者的一种激励,也是激发公司其他员工战斗力的一种方式。

有一个笑话说:“英特尔是一个好地方,你可以在此工作,全力工作,然后有更多的工作等着你去做。”英特尔给员工提供一个随时随地充满挑战的环境,让员工不停地学习、进步,没有停滞的机会。在这样的工作氛围中,英特尔不论员工个人是否已经为晋升做好准备,往往是直接授予更高职位,让有能力的人迎接更高的挑战。英特尔的看法是,重点是在于一个人学习的速度,而非他以往的经验。学习速度快的人,一旦授予高职,会更快速度学习,达到目标。

英特尔CTO盖尔辛格(PatGelsinger)当初被提拔负责486晶片开发计划时,才27岁,只有些许管理经验。但是,英特尔公司认为,他有深厚的科技知识背景和一颗不停学习的心,决定了他是合适的人选。事实证明,盖尔辛格成功地带领486开发团队完成计划,也以同样的人格特质完成公司交付的更多挑战。因此,盖尔辛格很快上升,在1997年成为桌上产品的副总裁。

英特尔的另一个能者上的例子是一位Pentium微处理器开发团队优秀的工程师——辛格(Gadi Singer)。他的出色贡献在于设计新的开发工具方面,于是,英特尔公司让他管理设计技术组。没有多少管理经验的辛格,学习很快,不仅在技术上将设计工作组的品质大幅度向前推进,管理方面也表现出超乎预期的效果。

对于任何一个企业来说,要想让员工乐于工作,就必须提供一个具有创造力、具有生产力、充满挑战的环境。每个人在开放的环境中学习,快速学习别人的经验,以迅速解决自己工作中的问题,工作与学习激发员工无限的动力。能者上,平者让,劣者汰,这就是一个企业的生命所在。

情感激励

海尔曾经有过这样的故事:1991年底,冰箱一厂女工于桂香身患重病,公司领导十分关注她的病情,集团副总派人把她的CT检查片从医院借出,先后请数名专家教授会诊,经第二次检查,最后确诊为“肝脓肿”,使于桂香有了生的希望,在于桂香做手术时,公司的几位领导在病房外站了6个多小时,直到手术结束。1994年夏天,张瑞敏决定给车间的工人们安装空调,而张瑞敏自己的办公室依然吹着电风扇。

走进海尔,人们在为它快速增长的市场和财务业绩赞叹的同时,更被充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。“海尔人就是要创造感动”,在海尔每时每刻都在产生感动。

在新员工军训时,人力资源的领导会把新员工的水杯一个个盛满酸梅汤,让他们一休息就能喝到;集团的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋;集团领导对员工说:“希望你们早日走出单身宿舍”;海尔为新来的员工统一过一次生日,每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂,沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对家的概念逐渐模糊的大学生来说,海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。

这就是海尔情感激励的方式。“情感激励”是企业的重要软性投资。做好情感激励,能减少员工的流动,降低企业的人力资源成本,调动员工的工作积极性,增强企业的凝聚力,从而增强企业的市场竞争力。因此,情感激励是必要的。学会“创造感动”,对企业的兴旺发达大有裨益。因此,领导在进行企业管理时,要尽可能多地让员工感受到真情,感受到企业对他们的关爱,只有先感动了员工,在“创造感动”中创造效益,企业才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。

俗话说,客户是上帝。一个成功的企业家同样不会忽略另一个非常重要的资源,那就是自己的员工。管理者必须先服务好自己的员工,让员工有良好正面的情绪,让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦,愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长,在工作中获得超越工作本身的价值与意义,他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。

对于员工来讲,尤其是人才,他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感,其高层次的精神需求尤为突出。因此,领导者不能仅仅满足其生存和物质的需求,更要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段,尊重他们的人格,给予他们公正的评价,满足他们自我实现的多方面需求,在企业中营造人性化、以人为本的环境。可以说,情感激励是激励人才最好、最廉价的方式。企业的领导者能够以情感激励下属,赢得员工的心,企业才能创造一个个神话业绩。

兴趣激励

“工作的报酬就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义,也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义,才会真正为了这份工作而积极努力,发挥自己的最大力量。心理学研究表明,当一个人对某种事物产生浓厚的稳定的兴趣,并且得到满足时,整个心理活动会积极化,情绪会比较高涨,克服困难的意志力也会增强。

那么,如何让员工对自己的工作产生兴趣呢?你可以从以下方面入手:

1.提供“工作设计”

对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系,来满足员工个人需要,实现组织目标。

主要内容有:确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法;确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求;确定工作任务完成所达到的具体标准(如产品产量、质量、效益等);确定工作承担者对工作的感受与反应(如工作满意度、出勤率、离职率等);确定工作反馈等。

在工作设计中考虑员工的因素越多,对员工的激励效果就越强。

2.工作内容多元化

增加一些与现任工作有前后关联的新任务;增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作;可以设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现它们。

3.岗位轮换培养复合型人才

新员工在各个岗位上轮流观察一段时间,亲身体会不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换,对业务全面了解,对全局性问题分析判断的能力,开阔眼界,扩大知识面,一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换,改善新产品开发质量。

例如日本马自达公司,有一个时期因为经营状况不好,本来需要裁员,但他们又不忍心裁员,于是让下岗员工都去做直销,推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员,前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解,面对顾客解释得更清楚,使客户更信任。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位,他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

4.开放反馈渠道

要让员工本人直接得到有关信息,而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径,让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结,或者直接跟群众见面,也是个办法。

荣誉激励

荣誉是贡献的象征,每一个员工都有一种强烈的荣誉感。当获得某种荣誉时,就能增强信心,就会对企业怀有满腔热情,体会到自己生活在世界上的价值。因此,满足员工的荣誉感,可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需要出发,通过给予员工各种荣誉,收到了调动员工积极性的最佳激励效果。许多企业运用荣誉激励手段,采取了各种各样的方式,使员工产生巨大的工作热情。

上海某电机厂唐师傅除夕收到挂号信的故事,就是一种特殊的荣誉激励方式。年除夕,唐师傅收到了一封挂号信,是工厂给先进生产者的一张配诗贺年卡。第二年除夕,又收到一张先进工作者工作照和五好家庭的彩色合家欢照片。这张照片挂出来,是荣誉,是鼓励,更是鞭策。亲朋好友来家贺年,看到这张照片,都会表示赞扬和祝愿。这是一种特殊的激励法。他们认为,员工被评为先进工作者,发给奖金、奖状、戴红花、登光荣榜,可以满足员工的精神需要。

社会心理学认为,赞许也是一种荣誉,人们受到赞许,会带来巨大的力量,促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发,组织员工开展评选“十佳”活动,起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动,使工人得到了荣誉,可以激发工人钻研技术,热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励,只是通过表彰会,戴大红花,上光荣榜,登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比物质奖励更光荣。从心理上得到满足,从而激发出更大的工作热情。