书城管理管理员工有绝招
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第13章 激励员工的绝招(1)

设立高期望值

设立高期望值,因为斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标,他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier(克雷格)说:“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是,不断提高要求,为他们提供新的成功机会。”

密歇根一家医疗设备公司Stryker Corporation(编者译:施萨克公司)深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%,毫无商量余地。

“成功者喜欢这种环境,”该公司外科部人力资源副总裁Bradley Black(布莱克)说,“人们都希望留下,希望获胜。”

在重视人才开发的同时,还采取多种措施,刺激职工的劳动积极性。

松下电器的资方代表人物,经常给员工提出一种奋斗目标,一种具有相当现实性的奋斗目标。从这个意义上说,是使公司的员工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后,确能兑现。例如,“长期工的协定”规定,在五年间,工资增长一倍,在同一时间里,又提出了“生产率倍增计划”,这两个相对应的协定,大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

从这里可以看出,松下电器公司劳动管理的特点在于:把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果,紧紧地连在一起,让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行奖金制度,每年7月和12月发放,一般奖金额相当于3至5个月的工资。奖金额的多少取决于企业营业的好坏。这就使得每一个工人都关心自己企业的经营活动和生产活动。

如松下电器的“周休二日制”就是这样实现的。

1960年1月,松下幸之助在经营方针发表会上说:“5年后,将实行周休二日,每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针,5年后的1965年4月果然作为公司的主动倡议,在日本最先实行了这个制度。值得注意的是,这个制度在实行前花了5年的准备时间,这是在经过周密计算之后,用推行所谓“合理化”等的办法,减少一分一秒的所谓“浪费”时间。这样做,也必然会提高工人阶级的劳动强度。如从1960年之后,传送带的速度一再加快,至1965年5年中加快了1倍。工人几乎连上厕所的时间都很紧张。

予人玫瑰,己手留香

应该说,现在不重视激励员工的管理者已经越来越少,没有人敢忽视调动员工积极性所产生的巨大作用。正是出于这样的考虑,管理者们竞相在公司内设立奖金、提成和晋升制度,把员工的工作绩效和收入地位紧密地联系起来,希望能起到提高员工干劲、增加工作效果的作用。许多管理者甚至不惜下重注,投入“血本”,只求能增强员工工作的动力,好好地替企业和自己办事。

当然,这是一个很有效的办法,确实也吸引了员工的注意力,催化了许多人才的产生。但是,如果管理者以为这样就可以全面激发员工潜力,或者员工不会需要其他形式的调动,那就大错特错了。利益能鼓动人,但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。

美国人本主义心理学家马斯洛认为,人的需要分为不同的层次,由低到高分别为:生理需要、安全需要、归属感和爱的需要(如感情,亲情、爱情、友情)、受人尊重的需要(如名誉、社会地位)、自我价值实现的需要(如事业)。在得到了利益满足之后,员工更加重视能否受人肯定、能否实现自我价值。而这些,都是管理者可以用夸奖来给予满足的。

每一个人都会有一种被世人认同的成功欲,当他的学习或工作取得了一些进步时,如果作为管理者的你注意到这些细微的变化,及时给予鼓励,他便会更加努力;如果管理者对于他的进步漠不关心、视而不见,便相当于是对他的一种冷落和打击,这样就很难调动员工的积极性了。

赞美员工对于管理者来说是相当重要的,一句恰当的夸奖胜过黄金万两。对于那些雄心勃勃、矢志进取的员工,适当地给予夸奖要比发奖金更能激发起他的斗志。而对于那些不求进步,保持现状的员工,适当地给予夸奖也能帮助他发现和肯定自己的才能,从而找到发展的方向。也许,还有极少数员工对夸奖完全无动于衷,只追求利益的满足,这样的人不堪大用,不夸奖也罢。

美国石油大王洛克菲勒,是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉,逐渐积累财富,生意越做越大,直到成为美国最大的石油公司的总裁,一手缔造了“洛克菲勒帝国”。

当时,美国的工人们极度仇视资本家,到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免,工人们的罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态,还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面,洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法:他先是花几个礼拜的时间深入到工人之中,去了解他们的工作,然后公开在工人面前发表演说,毫不吝啬地对工人们给予夸奖。

他的恰当夸奖产生了神奇的效果,不但平息了工人们的仇恨,让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见,还使他在工人中赢得了威望,拉近了与工人之间的距离。

当然,我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段,目的是对工人进行劝说。但是,至少他成功了。不是吗?如果他采用严厉责备或者恐吓的办法,相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗,后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家,洛克菲勒显然要高明得多。

夸奖员工容易,恰当地夸奖员工却是一件难事。管理者在夸奖时如果不掌握一些技巧,就会变成“不恰当的夸奖”。

首先,管理者一定要出自真心。如果只是为了鼓动员工做事而夸奖,功利的目的写在脸上,只会招致员工的反感。

其次,夸奖要因人而异。有的员工喜欢别人肯定他的工作成果,有的员工则喜欢别人表扬他的工作态度,正是“萝卜青菜,各有所爱”,管理者一定要注意。

最后,夸奖一定要实在,不要漫无边际。有的管理者只想着满足员工的虚荣心,往往“夸过了头”,等员工回过味来,对你的夸奖也就不以为然了。

善于恰当地夸奖员工的管理者,必定能有效地调动员工的积极性,使团队中每个人都能齐心合力地为集体利益服务。有位领导人说得好:“虚荣心是人类的天性,不要将它视为敌人。这是一种渴求别人肯定和成功的愿望,管理者善用它就能得到巨大的收益。”

最强有力而且不需要花钱的一种激励方式,就是夸奖。没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了,善于夸奖能让你的员工和事业都获得成功。如此简单而成本低廉、效果巨大的方法,为什么你不学呢?

奖励如美食,八分饱最合适

现代管理者面对的挑战和变化太多了:日新月异的管理观念,越喊越响亮的“尊重员工需求,要引导不要抑制”的口号……可能是太过急切要弥补以往认识的不足,管理者们开始争着要满足员工的各种需求,想尽办法调动员工的积极性!于是乎,各种各样的物质精神奖励都来了,管理者还唯恐员工们“吃不饱”,绞尽脑汁地想新招。

可是,世界上有这么一个真理:凡事走向极端就是走向了谬误。再好的东西也禁不起过度泛滥,奖励也是如此。如果管理者不加节制,只是一味地给予员工奖励,对员工和企业未必就有好处。过犹不及,奖励始终只是管理者调动员工的手段之一,它不是万试万灵的仙丹妙药,吃一粒就能百病全消。而且从另一个角度来看,奖励更像是一种兴奋剂,它有相应的副作用,不能够敞开了吃。

1.管理者要谨慎扩充奖励渠道

有些年轻有冲劲的领导,嫌表扬、加薪、奖金和提升等奖励方式太过老土,觉得只要值得奖励的人和事都可以奖,形式不一。于是常常随兴地作出奖励承诺,也不管能不能兑现,也不想是不是妥当,话一旦出口,再难收回。事后仔细考虑,又觉得后悔,或者做不到干脆取消。像这样的奖励,还不如不给的好。

有些奖励通常都和制度规定不相符合,但却很受员工欢迎的。比如,奖励员工暂住单身宿舍、奖励员工公司未卖出的产品、额外创立一些奖金名目,等等。这样做的后果,只是带头模糊了奖励的制度观念,让员工以为只要打着这一名义,就可以毫无顾忌地侵占集体的利益。这样做还有另一个恶劣后果,就是喂大了员工的胃口,让他们瞄准了一切可能成为奖励的公司财产和公司权益。如果所得不能满足他们的要求,员工还会觉得公司对自己有所亏欠,反而留下解不开的心结。

肯德基在20世纪80年代登陆中国,第一家店开设在北京。当时店内有一个规定:每天5点以后,未卖掉的食品当场销毁,决不能留到第二天再卖。但是,由于肯德基食品价格在当时相对较高,每天卖剩的食品很多。有人觉得销毁这么多美味太可惜,就建议管理者将它们作为一种奖励让员工带走,以慰劳他们一天的辛苦。但是肯德基的管理者断然拒绝了:“对于员工的辛勤工作,我情愿支付额外的奖金也不愿这样做。如果这么做了,员工为了得到更多的食品,就会在每天5点之前炸更多的食物,而且不积极将它们卖出,好剩下更多。这样对整个公司没有一点好处。”

这个管理者的想法是正确的,他清楚地知道,什么方式的奖励最有利,什么方式的奖励反而对团队有害。掌握这个分寸,是有效运用奖励手段的前提。

2.管理者对员工的奖励不可以太过

许多领导看到员工做出了成绩,心里十分高兴,觉得实在应该提倡,于是又是表扬、发奖金,又是提拔的,唯恐冷了员工的心,熄灭了他的热情。但是,像这样奖励,表面上热热闹闹,风光无限,老板员工都高兴;实际上,管理者可能已经开了一个“重奖”的先例,员工也不知不觉间变得骄傲起来,或者要求越来越高。下一次他再表现良好,或者其他员工做出类似的贡献,当然还会指望管理者按照当初的规格奖励,否则就会觉得吃亏,没得到公平待遇。这个时候,员工就没有那么容易被调动了,一般的奖励也激励不了他了。

管理者要知道,员工一次贡献的价值和影响终究是有限的,它不能永远地创造价值。而且考虑到其中公司所花费的财力、物力,还有将成果具体转化为效益所需要的成本,实在应该稍稍地控制一下奖励的规模。

比如某员工拉到一笔数额为5万元的业务,其中公司净赚1万元,管理者却当场发给员工5000元的奖金,还许诺让他提成几千。这一来二去,加上付给该员工的固定薪水,公司几乎没得赚。公司赚得少,效益就不会好;公司效益不好,员工收入也不会高。这样的过度奖励,从长远来看对谁都没有好处。

而且下一次再有员工拉到业务,如果管理者不按照这个比例发奖金,员工会答应吗?员工从自己的眼前利益考虑,觉得满意了,掌控大局的管理者却是有苦自己知。

单纯对员工来说,习惯于铺天盖地的奖励也不好。当他的胃口越来越大时,恐怕没有多少管理者满足得了他,这是其一;其二,有些事情还是谦逊更有益,不骄不躁才能持续保持事业的发展。自己的成功也有公司和同事的贡献,懂得这一点对员工没有害处。

现代人主张凡事适度,工作不能超过八小时,睡觉不能睡十分,锻炼不能太激烈,吃饭也要吃八分。奖励就像美食一样,再美味的宴席吃太多也有害身体。如果只吃八分饱,反而对公司、对员工的“健康”都有利。

把惩罚制度化

对于现代管理者来说,“人和”固然重要,黑脸也总是要唱的。众多员工聚集在一起的公司,必然会产生各种各样的问题与矛盾,管理者要管好一个团队,就要保证整个团队健康有序地发展,对干扰和影响正常工作的现象就必须进行管制和处理。