书城管理管理员工有绝招
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第12章 激发员工干劲的绝招(7)

“从你的说明中了解了事情发生的来龙去脉。但是对方既是我们的客户,就应予以答复,说得严重一点,应该去道歉才是。”

“如果你不按顺序说,实在不容易了解。不妨按时间先后,说明谁说了什么话,谁做了什么事。之后再与你共同考虑如何处理善后。”

3.消除下属的自卑感

任何一个人或多或少都有些自卑感。尤其是相形见绌的情况下,常会感到非常苦恼。

“自卑感”是与他人比较感到不如别人时的一种情绪。一般多半是出自误解或是幻想,却造成本人想不通、钻牛角尖的结果。对于此种下属,一开始就否定其能力,视其为废物,永远不能消除其自卑感,反而会给其沉重打击。

对于因自卑感而无自信的下属,管理者的话语往往会造成极大的影响。

“不行,不行,你是无法胜任的!”

遭此结论的下属必定更为消极自卑。

“在支援下,是否再试试看!”

如此说,下属至少不会绝望,而会有奋起的意愿。

协助下属除去自卑感是管理者的任务。一般人在能力、性格等方面事实上并无太大的差距,每个人都各有所长。故应了解下属,勿一开始就断然否定其能力。

教导他以失败作为成功的垫脚石

管理者面对下属遭遇失败时,宜采取适当措施,协助其改革、改善,防止重蹈覆辙,以使其获得最后成功。

1.将失败作为培育的材料

人生有时是失败的连续。任何人都有此种经验与认识。尽管如此,一般人对他人的失败都有严厉苛责的倾向。事实上与其将失败作为追究责任、评价他人的准则,不如活用为迈向下一阶段的踏板。

特别是面对下属失败时,如有以下“短视”做法,则根本没有资格作为下属的培育者:

“不出所料,仍旧是失败了!”

“这一点工作都办不到!”

“到底在想些什么,混蛋!”

在面对失败时,宜先行和下属讨论下列情况:

·失败的原因何在。

·是否没有预防失败的方法。

·今后应对哪一方面特别留意。

现代有名的经营者都能在连续的失败中吸取各种教训,并以失败为踏板开拓更广阔的人生。

从此种例子中可以了解失败确实是反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考,在吸取教训后,再以此为教材指导下属。

2.勿受困于眼前现象

常常可以听到管理者过于在乎下属的失败,而不断施压于下属,并整日忧心忡忡担心自己被贬职。

某位部长的责任感较公司其他人都强,但是其做法并非是爱护下属,只是专注于上面交下来的目标(数字)和自己的业绩(点数)。

因此,尽管该上司口上一再强调其种种作为是为了企业,愿意做下属的朋友等,但其出发点都是自私自利的。该部长的这种特点在下属失败时尤其显著:

“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务!”(言外之意:目标未完成影响到我的升迁)

“由于你忘了告诉我电话联络的事情,而遭到对方责备,让我无言以对!”(言外之意:你这个混蛋家伙,害我丧失信用)

“如果失败的话,有什么打算?”(言外之意:最好不要影响我部长的地位)

由于以上情况不断发生,部下慢慢丧失了积极工作的意愿,只是在指示范围内工作,性格强硬的下属甚至辞职不干。该部长也因经营成绩不好,被调到较小的营业所。这就是管理者只考虑自己,完全不顾下属的下场。

3.失败为成功之母

拥有必胜的决心与努力是非常重要的,但是对下属表示期望时,添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷,造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助,就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环,就会招致更严重的失败。

因此,管理者根本不要考虑绝对不要失败,或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的,就不会太神经质。此外下属即使遭受失败,自己也不会想不通、钻牛角尖。否则的话,下属一旦犹豫踌躇或惊惶失措,则无法积极工作。

胜败多半与运气有关。失败、错误除因实力不足外,多少包含着时运不济的因素。因此,不要将一时的失败断定为永远的失败。

日本摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言:“我以往的所作所为,可说是连续的失败。”本田每遇到失败即探究其根本原因,以求制造更好的商品,最后终获辉煌的成功。

管理者在面对下属遭遇失败时,宜采取适当措施,协助其改革、改善工作方法,防止重蹈覆辙,使其获得最后的成功。以下的做法相当有效:

·让下属了解失败是不可避免的。

·共同探究失败的原因。

·确认失败的责任。

·相互讨论将失败转变为成功的方法。

合理评价他的功劳

功劳与才智不能获得正确评价时,下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看,这是严重失策,也是管理者人格不受信任的象征。

1.肯定下属的才智

下属的功劳、构想由管理者(上司)独占的事情经常发生。

某家公司拥有1亿元资金,公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时,某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行,可能无法采用,建议书就一直搁在科长桌上。

其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表,但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题,正式的展示场也已由另一家公司先行设立。

公司最终还是设立了展示场,且较下属的方案更为华丽,展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后,顾客络绎不绝,盛况空前。公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者,公司内也给予科长特别奖赏。

然而,科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后,仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年,该下属没有再提出任何建议。

付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力,普通人很难办到,所以一般人总会于寂寞中沉沦,不愿再努力。

2.以数字计算成果与努力

直接肯定下属的成果,可以提高下属的工作意愿,此乃管理者的义务,也是培育事项之一。

如果成果能看得见、摸得着,其评价较简单;问题是,对于看不见实体的成果,只能以主观估测,评价就非常困难,而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等。

但既然对下属的人事考核是管理者的义务,就无法逃避责任。为了采取更正确的做法,必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金、立场、欲望等,严重一点说,更影响到下属的一生,故不可不慎重。

一般每年都做3~4次下属考核表。许多管理者往往在期限之前匆忙做成,根本忘了平常一些琐碎事项与成绩;即使有印象,也仅是以业绩数字判断,或是以好恶判定,或是以想象评定,最终考核结果往往与事实出入极大。

为了能更正确地评价下属的表现,身为培育者的管理者如果可能的话,最好每天一次,至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理,将下列诸点切记脑中是相当重要的:

·勿掺入私情。

·以分数记录合作与努力的成果。

·勿失冷静与客观。

随便评价下属,无疑放弃了培育下属的工作。

考核表不但是反映待遇的凭证,同时应活用为培育下属的材料。换句话说,一面将记载做成考核表,一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料,这种方法不失为一石两鸟的有效做法。

3.扮演向上司游说的角色

在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时,试想下属的感觉如何?首先感觉不合情理,之后抱怨、愤怒,最后完全丧失工作意愿。如此一来,工作热情降低,下属成长无望,管理者也丧失培育者资格。为了避免此种情况,无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。

如果管理者权限不足,无法给予下属适当的满足感、充足感时,就必须向上司游说,以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表,在此时即可发挥相当的威力。

例如,身为管理者的科长应部长要求报告对下属的评价时说:

“由这张考核表来看,A君的成绩最佳,因此由A君升任主任较宜!”

然后再将每天记载的考核表详细说明,必能轻易说服部长。对高阶层说服力强,是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器,也是提升下属工作意愿的原动力。

尽早促成下属独立工作

下属如果不能独立作业,如果没有管理者指示、支援就不能动弹,那就永远不能独当一面,不能承担大任,必须想办法让他做更大的事情。

让下属独立作业,正如同父亲让儿子另立门户一般,并未因此冷淡关系,或是切断彼此情谊。

在日常工作中,常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业,事实上完全是放任下属,或是强行交付工作,或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话,则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”,同时夸口:

“管理的秘诀是什么都不要做!”

“只有与下属划清界线,方可以成为推动下属独立作业的管理者。”

以上完全是不负责任的说法,让下属独立作业的实际做法应该如下:

·尊重下属作为个人的人权。

·勿过分保护下属。

·消除下属的依赖心、自卑感。

·正确交付下属工作。

·培育下属为后继者。

1.培养下属的独立性

如果下属不能独立作业,那么没有管理者指示、支援就不可能动弹,如此一来,下属将永远无法成为一个独立个体。

此种情况一旦持续,战斗力增强无望,人才无法活用。公司将陷入人才需求的困难之中,唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点,而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。

为了预防此种事态,管理者必须适当地让下属独立作业,培育下属的独立心。亦即是:

·信赖下属(的人性)。

·适当授权下属。

·促使下属以自己的头脑思考工作。

·让下属以自己的力量完成工作。

·非必要情况下不支援下属。

凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。

2.培养继承人

报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注,并经常做有关的报道,为使企业永远保持辉煌业绩,这确实是需要特别关注的重大问题。

至于管理者的继承人,由于地位并不太高,对企业整体影响力较弱,一般易被忽视。事实上从另一个角度来看,在人才培育与提升企业战斗力上,管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。

继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中,且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。

为了培养继承人,下属首先不能欠缺独立作业的能力。故必须采取以下具体措施:

·培植下属实力。

·让下属正确了解管理的意义。

·习惯代理管理者的业务。

·促使下属搞好人际关系。

·培育下属的责任感、使命感。

千万避免以年龄、服务年资等来决定继承人员,如果不能培养让全体人员认可的继承人,则是在培育上的一大失策。