书城管理管理员工有绝招
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第11章 激发员工干劲的绝招(6)

·充分发挥能力时。不限于营业、制造部门,即使是间接部门的下属,只要在期限之前顺利执行业绩,即可成为褒奖的对象。

·建立特别功勋时。功勋应视大小予以表扬。如有其他相关人员,皆应列为表扬对象。

·获得良好合作效果时。详细分析情况,群策群力获得良好绩效,此种合作方法值得高度赞赏。

·能防范意外事故、危险于未然时。不仅是工厂、事务所的安全对策,也包含防止业务上的收账、支票、破产等。是整个公司的推崇对象。

·提出卓越的提案、构想时。利用传阅文书的方式予以公布、表扬,并以升迁、加薪、奖金予以鼓励。

·取得资格、执照时。公司规程中如未有明文规定,管理者可以申请,相关费用可由公司负担。

·在公司外提高企业信誉时。毫无异议地予以公布表扬,并向高层报告。

3.褒奖前的准备

在褒奖下属时固然期望能增长下属的自信与工作斗志,但是同时必须防范下属自负、自大。完全不予褒奖,或是动辄予以褒奖皆非正确的态度。

但是只是称赞下属“做得好”“做得不错”“真不赖”仍然是不够的。

“A君终于取得P公司的大量订单,由于他的诚意与毅力,终于感动了对方,而获得此种佳绩。这是宝贵的体验。希望能更努力获得Q公司的工程!”

“辛苦了。以最短的时间获得最佳结果。此归功于B君所制作的图表,今后任何复杂的图表,都可以委托B君制作。”

“各位请仔细听,由于D君的机警使得本公司免予遭受大的损失。今后请D君随时提供建议,为公司的成长努力。”

褒奖的方法虽有很多种,但是以下事项必须经常存在于管理者的脑中:

·精简褒奖对象。

·除褒奖外勿忘表明期望。

·勿延误褒奖时机。

为了与下属培育工作密切配合,应对下属提出以下期望:

·努力向上,即便是稍有成效亦可。

·拥有自己能够完成的自信与斗志。

·拥有下次应轮到自己受到褒奖的挑战精神。

培养下属独立自主的个性

对于凡是无上级指示即不能工作的下属,或是无工作意愿的下属,必须予以严厉督导。如果放任不管,就无法获得预期的业绩。

1.培养下属独立自主的个性

对于凡是无管理者(上司)指示即不能工作的下属,或是无工作意愿的下属,必须予以严厉要求。如果放任不管,下属就完全丧失应拥有的自主性格,如此一来,不但不可能获得如期的业绩,甚至管理者本人也会陷入绝境。

下属的无力、无生气的情况一旦蔓延,整个工作场合的气氛将趋于恶劣。但是与此种情况比较,下属不能利用经验达成成长,情况更为恶劣。

因此,必须引导下属在无管理者的指示、命令下,也可主动地工作,以自己的力量完成工作。换句话说,就是培养下属独立自主的个性。必须让下属充分了解以下情况:

·工作的流程及其周边事情。

·权限的基本限度。

·工作量及阶段划分。

借助此种了解,下属可以正确掌握自己能完成的工作范围,在无管理者指示下,可自行斟酌、处理、完成。

2.能评价自己的工作

为了能专注自己的工作,首先必须在任何时间都能对自己的工作有正确的评价。换句话说,只有先了解自己的工作情况是满分还是只有60分,之后方能判断需要花费多大的工夫才能完成工作。

随着评价平均点数的升高,下属不断增加自信,对工作的兴趣也倍增。并增加对销货额、获利额、成长率、制造额、回收率、现金比率等的创意,进入随着业绩提升从而更下工夫的良性循环,下属在享受工作乐趣之余,会更专注于工作之中。此外让下属在工作中保持梦想也很有效。

“这个月的销售量要达到……”

“本周无论如何要说服S公司,获得订单。”

“上半期以增加100名固定客户为目标。”

在此等情况下,引导下属保持理想。在工作过程中,不断思考、努力,全身心投入其中。一旦专注在工作之中,必然会提升业绩,同时获得成长。

激发他的竞争心理

为了让下属拥有工作热情,管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣,其目的是激发下属的竞争意识与斗争意识,培养在比赛中克敌制胜的气概。

1.刺激竞争意识

在先进国家中,由于整个生活水准提高,保险及退休金等社会保障制度逐渐完善,三餐不济的阶层已急速减少。因此与他人激烈竞争,希望成为亿万富翁的人已不少见。此种倾向在年轻人之中更是强烈。

如果只是利润稍微减少、奖金缩减、升迁迟延,而决定维持现状的情况还算正常。但是如果失败仍能平心静气,毫无竞争锐气,不得不说是在激烈变化时代的严重问题。

以往在竞争中失败往往是死路一条,现在虽不至于那么严重,但是缺乏在竞争中获胜的企图,只会不断地累积负面效果,甚至完全断绝了成长的机会。

为了让下属拥有工作热情,管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣,其方法是激发下属的竞争心与斗争心,培养下属在比赛中克敌制胜的气概。

有时加强下属的敌对意识,有时给予较高的目标,并在幕后协助其推动业务,让其品尝获胜的满足感是相当重要的。

2.与欲望实现相结合

一般谈到竞争多半流于精神论、说教等抽象言辞,对于培养下属竞争心理毫无助益。事实上只要将竞争心的发挥与下属种种欲望实现相结合即可。

其一是实现一个常人对升迁、加薪、奖金的欲望。

“完成此项工作后,就有希望成为科长人选。”

“小孩子已逐渐长大,这些薪水应付家用是否稍嫌不够。”

以上说法,仿佛拿红萝卜给马儿闻,能激励起其斗志。

其二是充分的自我实现。

“同样的工作,对手能做自己也应该能做。”激起下属的工作意愿,并让其品尝获得成果后的成功感与满足感。但是此种做法必须先行了解下属的欲望,再配合交付工作,并从旁支援、指导,以获得最后成果。

“为什么在做之前即有败北感。B君既然能做,你也没有不能做的道理。”

“按照你的实力必能完成,所以才交付此项重任给你。”

付与动机促使他自愿工作

·“付与动机”是指给予下属某种目标点燃其工作欲望之火。

·“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。

·“付与动机”是为了培育下属本人,不是针对业绩和业务等物的因素。

1.了解“付与动机”的重要性

只有方向对了,才不至于犯“南辕北辙”的错误,所以“付与动机”的重要性是显而易见的。

“付与动机”的对象一般可分为针对下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此管理者不能只是单纯地设定目标、提出问题,而应掌握对象,再考虑“付与动机”的内容与方法。

从另一个角度来看,“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。亦即将以下诸点予以化解、改善、解决。

·对工作场所、业务、管理者的不平、不满。

·自卑感、不自信。

·怠惰、无生气。

·人际关系不佳。

·个人生活中遭遇苦恼、困难。

由以上来看,为了让动机的付与更具成效,必须具备以下条件。

首先,了解下属(个人、团体)的能力与下属怀抱的梦想。

其次,正确掌握下属所面临的不满与问题点。

再次,付与下属动机时,管理者也应检查自己的想法、言行,做必要的改进。错误的优越感意识、蛮横的态度、狭窄的肚量等都会严重阻碍下属的工作意愿。

最后,管理者应作为下属的指导者,经常带领下属为达到目标全力以赴。如果只是嘴上说说,却无实际支援行动,甚至态度倨傲,则根本不能点燃下属的工作热情。正如以下情况:

“无论如何要完成制定的目标。届时将推荐你代理科长。”

“我了解你的主张,但是对业绩提升没有什么助益,还是忍耐一下吧!”

“不是已告诉你目标了吗?既然有时间辩解,就应有时间努力增加销售额。”

引发下属的工作意愿,就是让下属对超出能力范围的工作进行挑战,通过工作累积经验,获得成功,达到成长的目的。

2.对下属个人“付与动机”

在“付与动机”时,应经常将下属培育作为重点。如果只是针对业绩、业务,反而易于遭致反感与反抗。

因此,目标完成的过程重于目标本身,下属的价值判断重于下属欲望获得满足,既然要付与下属动机,就应付与真正的动机,同时必须尽可能予以适当的指导。

第一,在付与下属个人动机时,首先要获得下属的尊敬与信赖。此外如果以升迁、加薪予以鼓舞,也不能作为欺骗之词。否则将造成反效果,百害而无一利。

第二,让下属明确了解其工作的重要性与完成效果。此点如能获得了解,则下属应能自行产生斗志。

第三,勿忘让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与之后。如能逐步成功,获得其中的喜悦,今后凡事都会有旺盛的精力,逐渐学会独立作业。

勿轻易否定他

管理者面对能力不足的下属,一定要注意:

·保持冷静与客观的态度。

·批评前先做深呼吸。

·以长远眼光看现象。

1.性急易造成损失

管理者面对年龄已长能力却不足的下属、消极无野心的下属时,常有无可奈何之感。在前面曾经提及,下属有千百种,以管理者的立场来观察,不满的下属特别多,但是教导培育此等人正是管理者的义务,因此决不可过于性急。

“这个方案行不通。再仔细考虑一下!”

“不要尽说些无聊的话!”

有时候下属(甚至管理者)会做出不合道理的事情。由于知识不足、了解不够充分,或是自以为行动正确、立意颇佳,结果却处理不当。由于并非是出于恶意,因此不宜不分青红皂白就严厉责备,而应仔细倾听,给予答复。即使言不及意,亦勿表示不耐烦,而应显出非常关心的样子。

“原来如此。确实是个很不错的构想,但是将A与B合并考虑,似乎稍微脱离现实。请再重新拟定方案!”

“如果改变环境可能是很好的做法。但是目标是针对年轻人,是否时间过早?是不是从其他各方面重新调查看看。”

管理者过于“性急”,在下属培育上必然造成“损失”。特别是在下判断、做决策时,更不宜动辄发怒,或是独断独行、抱有偏见。宜冷静下来,即使多花费一些时间也在所不惜。性情急躁的原因多半与性格、想法有关。亦即:

·固执偏见。

·只考虑眼前得失。

·容易感情用事。

·盲目地自大与自信。

·平常即轻视他人(下属)。

为了矫正性急的缺点,希望管理者不断努力养成以理智方式思考的习惯;学习冷静与客观;在发言前先深呼吸一下,以平静内心;以长远的眼光来看待问题;检讨因果关系。

2.让下属充分地说明与辩解

从管理者的眼光来看,下属的言行无论怎么不足取,必然都有其理由,千万不可付之一笑,而应让其说明事情原委。

下属的言行适当与否直接关系其未来的成长,绝不容轻视。为了让下属说明、辩解,不丧失工作热情,应先行掌握其思考内容。

此时是训练下属说明技巧、综合组织的最佳时机。也是培育、指导的最好机会。随着次数的增加,必然熟能生巧,然后管理者才可借判断其说明、辩解的正确性,施以适当的教育。