逆向管理也应师法自然，不去刻意追求，而要无拘无束，保持自然的心境，心无定势。人如能与自然融合在一起则会令管理者心身轻松，管理工作则会无为而治。
“无为而治”是一种逆向的管理方法。企业都利用自身或其他人的行为所表达的信息来帮助判断形势。因为人们对一致性的信号非常敏感，那些来自上层管理者的信息，对于塑造和影响人们的观念和行为至关重要，由于这一原因，管理者总被看作是“信号发生器”。它最终的结果是让下属和员工按自己在企业管理中注意到实质性的领导权和“无为而治”式——象征性的管理行为之间的区别。
无为是人生观的至高境界，也是管理的最高层次。师法自然、顺应客观的管理需要一定的条件，需要相应的整体素质。无为而治的实质是大有为而小无为；貌似无为，实则有为；眼下无为，长远有为的一种企业管理与经营的策略。顺应客观，无为而治，并非是让企业听天由命，任人摆布，而是在顺应客观的同时，主动地、策略地、乐观地、自觉地去驾驭企业在现实环境中所遇到的矛盾，并制定合理的方针、策略。
俗话说：“此时无声胜有声。”有时候，人在许多场合并不需要太多的言行表现，只要默默无言，就足以使对方慑服了。就像诸葛亮布下空城计，看上去空空荡荡，反而给敌人一种受到包围的不祥预感，只得夹着尾巴溜走了。“欲擒故纵”，“大智若愚”，“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，镇定自若，挥洒自如。这是在个人为人处世和企业经营或谈判技巧中都可运用的高招，也是一种人生智慧。
1.美国通用电气公司首创“零管理层”
美国通用电气公司（GE）是由爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，曾有3万名员工，现在就职的只有8000人左右。
走进宽敞干净的厂房，开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
“零管理层”，这就是指在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。
这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修，以及后期维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。通用电气总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
作为以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如轻装上阵的战士，一跃成为全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。
GE公司的这场变革从多方面根本地改变了传统的管理观念：反对整齐划一，强调个性，崇尚相对自主。个性的魅力在此凸显：原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产；原来用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质量的专业化管理体系，现在是用每一道工序、每一件产品都打上制造者的姓名这种责任化的体系，来完成对质量的控制……这种强调个性的管理方式，加大了效率度。
其实，杰克·韦尔奇的“零管理层”，就是要求一个工厂，乃至一个公司所有的员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级，以工作中的人人平等创造平等、和平、民主的工作氛围。
2.索尼公司允许职员犯一次错误
“无为而治”的最终目的是得到大治和大发展。“无为”表现的是管理者不必事必躬亲，巨细皆涉，如果这样，管理者自身就会陷入耽于细末琐事，而忽略了企业“大政方针”的筹划和把握。反之，员工的创造性也极大的受到抑制。因此，“无为而治”的根本内容则是管理者与被管理者都得以“解放”各自不同的智慧能量。
索尼公司在这方面就堪称为一个典范，虽然我们只看到它的一个角度。索尼公司对全体职员的献计献策活动实行奖励制度。
现在的索尼，平均每个职员一年间提出的改革方案达13件，其中大部分都是使生产操作简单化、使工程信誉高度化、使生产流程效率化等方面的内容。盛田昭夫经常劝告职员，对上司之言千万不可囫囵吞枣：“不要坐等指令，要积极主动地工作。”同时他对企业领导人要求：把发挥部下的能力和独创精神看得高于一切。
盛田昭夫讲了他与一位美国合资公司的美方董事的谈话。那位董事说，他的公司出了一宗事故，但责任者却查不出来，十分挠头。继而他向盛田昭夫，在日本人的企业里，无论如何也无法确定一个肇事者，这究竟是什么道理？
盛田昭夫回答他说，大家对一宗事故都抱有责任感，这对一个企业来说岂不是件好事？反之，就算查清犯错人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又能收到什么效果呢？
所以盛田昭夫告诉他的职员：“只要你认为是正确的，就大胆地去干，即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误！”