逆向管理的“无为而治”，无为是手段，是“末”；有为是目的，是“本”。管理一味的放任，不讲原则、制度、纪律，这样的无为肯定会造成胡为、乱为、无所作为。从放到收，实现无为向有为的转化，才是管理的根本目的。无为管理是对传统管理的反叛，其表现的区别有三点：第一，领导者应尽量少施行命令或指示。第二，不要实行使下属负担过重的政策。第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。那么，这是不是说领导者对一切都不管，而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导者要随时留心下属的动向。但是若因此而口出怨言或是发牢骚、自叹倒楣，那么这样的领导者并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的责任，所以表面上不应显出痛苦的样子，而要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样地自然。
现代企业的组织管理也适用此理，如果主要领导事必躬亲，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。身为主要领导，为员工创造一个舒适的工作环境是他的责任。日常的工作要交给各部门的主管去办。如此一来，自己才会腾出精力构想经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导者，其企业绝不会有光明前程。
现代管理绝不能把死板的制度当做其规范管理，很多情况下这会受到事实的嘲弄。而如果采取适当宽松的态度，采取没有法则的无为法则，效果反而会很好。
那么，管理者如何实现“无为”“有为”的角色转化呢？
1.将日常行为作为管理手段
管理者的行为是塑造组织文化的有效方式。他们的行为表明了什么样的价值观、什么样的行为和态度是恰当的。无论管理者是有意地还是无意地发出信号，他们的行为总受到关注，而且这些行为向别人表明了什么是有价值的和什么是重要的。为了确保他们的行为不被误解，管理者必须坚持不懈地保持言行如一，以便在整个过程中都能清楚地表明，什么规范是至关重要的。由于日常行为能够表明什么是重要的、什么是不重要的，管理者需要问自己一些问题，如：·我在什么地方花时间了？我的日程表是如何安排的？
·人们经常问我什么问题？什么问题从来没有被问过？
·下一步要做什么？我忘了什么事？
·在公开讲话时应提到哪些问题？演讲的主题是什么？
·什么问题很重要，要通过会议研究解决？什么问题不必？
·会议议程应如何安排？什么放在开头？什么放在最后？
·在会议总结中应重点强调什么？
·什么事情需要庆祝？用什么样的象征物？用什么样的语言？
·举办什么社交活动？要邀请谁？在哪儿举办？
·这种具体安排会传递何种信息？保罗·奥尼尔（Paul O’neill）一成为美铝公司的总裁，他立即开始强调质量、成本和安全。但美铝公司员工已经看到过几任总裁上上下下了。所以奥尼尔必须向员工们证明他所说的是当真的。他对工资发放计划做了几处修改，使管理人员和工人更为平等，而且冻结了董事们的薪金。除此以外，奥尼尔还放弃了公司提供的轿车和司机，自己驾车上班。他的第一个工作日就约了美铝公司的安全主管查尔斯·德马休（Charles iMascio）见面并指示说，他想要一个“无工伤车间”。于是，公司创造了全行业最好的安全纪录。
为了强调质量，他命令高级主管们离开他们的办公室并参加为期28天的质量培训，其中包括去访问其他公司。然后，他开始把要求遍告企业的员工。在上任的第一年，他的行程超过了175000英里，有137天不在总部。在访问中，他不断地向经理们发问，如“在24小时之外，你还有能力控制并运用自己所制定的程序吗？”等诸如此类的问题。他还要求经理们确定安全、质量、成本的基准点。为了回应杰克·威尔奇（Jack Welch），奥尼尔谈到了这些活动，“如果你不能使人们相信他们比产品的产量更重要，你就不能得到机会。”奥尼尔总是不懈地使自己的行为同他承诺进行的活动相符，这样，美铝公司的员工无法不注意到：他对于公司重建的态度是认真的、始终如一的。
2.管理语言和象征性行动
像所有杰出的管理者一样，经理们用自己的行动告诉员工应该如何工作。无论他们是否承认，他们都是在利用前面所描述的心理作用。他们是在进行象征性管理，这只需了解一下管理者运用语言所传递的象征意义便可明白。在玛丽·金公司，从来不提什么销售人员，只提“优秀的咨询人员”。像玛丽·金一样，一些直销组织不使用表明人们地位等级的语言，而用表示亲戚关系的词汇来替代，如：“家庭组”、“家庭团”、“姐妹团”等。甚至在施乐这样的公司，最小的工作单元也被称为“家庭组”。迪斯尼有一整套词汇用来描述员工和态度，如：“演员”（员工）、“客人”（付钱的顾客）、“舞台”（演员和客人同在一起的场所）以及“小精灵的粉”（形容热情）等。麦肯锡公司的人员用“工作集体”和“约会”来代替“公司”和“工作”。
单考虑语言本身，使用这些词汇看起来有点可笑或过于细微，但是与公司大量的其他政策和管理行为结合在一起，这些词汇与“员工是重要的”这一信息是完全一致的。正如《新美国俚语词典》的编辑，罗伯特·查普曼（Robert Chapman）在评论语言时说的：“它（语言）有双重目的，让使用者形成群体并与整个社会分隔开来。”如果使用得当，语言可以增加归属感和平等感。如果使用不当，它会使团体瓦解并使人与人之间产生微妙的距离。
其他管理行为也可以传递同样的信息。英特尔、NUMMI、T工业公司、马尔斯（Mars）公司和惠普公司，它们所有的办公室都是小隔间式的。而当尼桑设在士麦那市（Smyrna）的坦尼斯厂（Tennessee）的总裁杰里·本菲尔德（Jerry Benenfiel）被问及：为什么他的着装同员工们相同时，他说：“如果我身着价值4000美元的服装和领带去工厂，人们就不会自如地同我交谈了。”他意识到了服装象征意义的重要性和它带来的影响。
在这里并不是说从总裁到普通员工的所有人都应该被同等看待，或者说员工不必注意等级差别。英特尔公司的每个人都清楚：安迪·格罗夫（Any Grove）是老板，尽管他的办公室也是一个小隔间。更重要的是，信息的象征性以及与它所传递的意义的一致或不一致性。当航空业不景气时，联邦快递和美国西南航空公司的领导者史密斯和赫伯特·凯里赫（Herbert Kelleher）以及他们的高层队伍都自愿减薪。史密斯说：“高层管理者应最先流血。”这个信息表明：当必须勒紧裤腰带时，不仅是工人，每个人都应该有所牺牲，而且高级管理者应该带头这样做。与之相对照，当通用汽车公司的高级主管们拿着丰厚的奖金却解雇几千名工人时，愤怒就爆发了。管理者认为奖金是自己应得的。这也许是事实，但这种行为完全忽略了这个信号重要的象征意义。管理信息的传递有哪些作用和意义呢？
首先，对管理者来说，传递信息的目的是：通过他或她的可见性行为来表明什么是重要的。在群体控制所需的规范和价值观已被确定之后，行为就可以传递出一种明确的信息：那些和员工密切相关的人（在上述例子中是指管理层）真的重视这些价值观。传递某些重要的事情需要利用一系列生动而前后一致的信息。当某些总裁如联邦快递公司的史密斯和ABB公司的巴尼维克（Barnevik）做出粗暴的举动或破坏了他们所传达的严肃性，人们肯定会注意到。这种信息对人们的影响是深入肺腑的。
第二，信息的重复性和一致性都是至关重要的。美国西南航空公司的高级管理层认为：在向顾客提供印象深刻的服务方面，每一个公司成员都是同等重要的。机票预定代理和驾驶员一样能轻易地将乘客的旅行搞糟。这一信息通过大量的文件传递下去。但是写出的东西，无论表达得多么清楚明白，人们都容易遗忘。因此，公司的高级管理层一次又一次的用行动来说明它的宗旨。例如，高层管理者在每个季度里都会花上一整天时间在公司的第一线工作。这一行为的象征意义是很明显的。
——摘自美国《商业周刊》杂志冲突信息的心理作用已经众所周知。人们应追求和重视一致性。在面临不一致的行为时，人们有一种把行为结果归于运气或者其他一些外部因素的自然倾向。对一部分领导者来说，保持行为的一致性是他们的言论能够产生作用的前提条件。由我们所举过的例子中可知：生动的、前后一致的行为可以使信息得到强化。一致性减少了不确定性。当看到某个人行为前后不一致时，就会怀疑他是否是认真的。矛盾的信息给了人们一个不采取行动的借口，因为他们要弄清楚管理者的真正意思是什么。