团队不是一切，团队不是万能的，团队只是管理的一个环节，一种非常有效的手段，团队建设不能为团队而团队。
1.企业高层的团队精神更重要
对一个组织而言，它的成功主要取决于三个层次的因素。最基层是其成员必须能力好，素质高，具有足够的“潜力”；中间层是必须充分调动各成员个人的积极性、主动性、创造性，让各人提供的“分力”尽可能的大；最高层是其成员富有团队精神，通过很好的合作把各个“分力”整合成强大的“合力”，并指向组织共同的目标。这三个层次的因素对组织的成功都至关重要，并且这三个层次是互相影响、互相促进、不能偏废的。在一个组织中，倘若中间层的因素很强，各个“分力”很大，但如果分力的方向不一致，甚至相反，其合力必然很小，组织难以成功；倘若最高层的素质很好，各个分力都方向一致，但如果中间层不行，各分力本身就弱，其合力也不会大，组织照样不能成功。中间层与最高层也是相互影响相互关联的。
如果一个组织富有最高层的团队精神并且业绩也不错，但不能使个人很好的发展并满足个人需求，那么，该组织纵有“效果”也是没有“效率”的，团队精神与组织终究会瓦解。反过来，倘若一个组织起初能充分强化中间层的因素，个人能充分发挥，但如果缺乏最高层的团队精神，那么，在个人只有与他人合作才能取得成绩的今天，一个人处于这样的环境下终究会作不出什么成绩，其积极性也必然受到打击。因此，组织对中间层与最高层的因素需要两手抓，两手都要硬，互相配合，互相促进。总体上看，个人发挥、个体本位、效率主义、功利主义对调动个人的积极性、主动性、创造性，强化中间层的因素极有助力；而团队精神、群体本位、和谐主义、价值主义对强化最高层的因素也很有帮助。
2.团队建设的两大体系及方法
美国著名经济学大师萨缪尔逊论团队建设的两大体系及方法：
团队建设中有以个体本位、功利主义、效率主义和以群体本位、价值主义、和谐主义为各自代表的两大体系。
对团队精神的培养来说，这两大体系的方法也应是互相补充的。具体而言，主要包括以下内容：
（1）培养团队精神的的两大类文化底蕴支撑
个体本位与群体本位的文化底蕴，这两者是各有优劣的。个体本位、人本主义鼓励个人的充分发展，对培养组织的活力有支撑作用，但极可能重个人而忽视群体，从而抑制团队精神的培养。群体本位、集体主义能促进团队精神的培养，但如果强调得过了头，往往抑制了组织活力，限制个人的发展，终究使组织失去凝聚力，而且常产生个人对权威的盲目崇拜及对集体和他人的过分依赖。因此，培养团队精神必须两种文化底蕴并重，在强调群体本位时不能过分抑制个体，要“以义制利”但也要“以义取利”。
（2）培养团队精神的两类方法
功利主义通过一系列制度安排，依靠利害关系的激励与约束，促使人们产生团队协作行为与精神，价值主义通过共同的价值目标与愿景，并运用教化、舆论的手段来推行一系列道德行为规范，让其固化到人们的思想观念之中，从而引导人们产生团队协作行为及精神。相比而言，功利主义的方法是一种“硬”激励与约束，并且见效快，但时效不长。价值主义的方法是一种“软”激励与约束，并且见效慢，需长时间培养，但一旦收效，影响深远。功利主义如果没有正确的价值引导与规范。往往会人欲横流、争权夺利，迅速使组织崩溃；价值主义如果不讲功利，不顾人情，往往沦为空洞的说教，难以为人接受，而且价值主义如果没有功利手段的协作，也难以有力的推广实行。因此，功利主义与价值主义的手段是应该相互结合的，功利主义与法治、价值主义与人治是有内在联系的。法治与人治也各有优劣，在团队精神的培育中同样也要相互结合。
（3）在团队建设中的两种倾向
效率主义与和谐主义这两种倾向有着多方面的含义。第一，效率主义与和谐主义类似于管理学中的以工作效率为中心还是以员工关系为中心。根据管理方格图，只有兼顾工作效率与员工关系，才能实施成功的管理，同样，团队建设要工作效率与员工关系并重。第二，效率主义与和谐主义类似于经济学中的效率与公平。因此，团队既要鼓励每个人的充分发挥，又要减少成员间的差距，使成员间和谐共处，互相帮助促进。第三，效率主义与和谐主义同生产力与生产关系也有联系。因此，团队建设在提高团队绩效的同时，也应理顺团队内部及外部的制度与关系，尤其是要逐步建立与团队相适应的雇佣制度、考评体系、激励约束机制等，以此来促进团队建设过程以及成绩效率的提高。第四，效率主义与和谐主义同创新与稳定也存在联系。团队只有既重创新又重稳定，才能取得持续、稳定、协调的发展。
两大类方法是既矛盾又统一的，对各种方法的综合运用，不能偏废是取得成功的基本前提。对于日本和西方而言，他们在方法的运用上以及对团队精神与个人发挥的侧重上虽各有特色，但总的来说，他们都是兼容并蓄的。西方原来的个体本位特色曾使其取得了很大的发展，随着时代的进步，团队合作日益重要，日本的群体本位特色显示出了巨大的威力。当今，东西方交融之势日益明显，综合运用各类方法，在众多的矛盾两极间寻求平衡已成为今后制胜的关键。各个国家、各个企业正在努力学习融合各种人类文明的方法与成果。谁在这方面做得快，做得好，谁就能成为今后的胜者。
3.防止团队运用中的误区
运用团队最大的误区就是为团队而团队。团队虽然是一种非常有效的管理手段，但在运用它时，应清醒地认识到，团队只是达到目的的一种手段。它只是企业管理的目的——手段链上的一个环节，甚至只是一个环节的某个方面、某个层次。如果在实践中不能清醒地认识到这一点，在管理中只是为了赶时髦或者为团队而团队，舍本逐末，必定会导致管理上的偏差，甚至失败。企业管理存在一条重要的目的——手段链，即使命——目标——战略——组织、人事、领导、控制……使命是企业生产经营的总任务、宗旨与方向，主要包括两方面的内容：[1]通过企业特有的方式谋求企业自身的生存与发展，[2]为企业的所有者、经营者、劳动者、顾客、政府、社会等利益群体谋求福利。上面两方面是相辅相成的。企业只有自身能够生存与发展才能为其利益群体谋福利；反之，企业只有能为其利益群体谋取福利，它才能赢得各方的支持，生存发展下去，并体现出存在的价值。为了完成使命，企业必须根据其内外环境的现实情况来确定更为具体的目标。而为了达到目标，企业又必须通过分析内外环境，来制定其战略。为了实施战略，企业又必须开展组织、人事、领导、控制等活动。这样就形成了一个目的——手段链条。这一链条中的每一个环节都是它后一个环节的目的，后一个环节又是实现前一个环节的手段。目的——手段链如果能做到环环相扣、承上启下，那么企业就会获得成功。反之，链条中如果有任何一个环节出现缺陷，或者有前后环节出现不协调，都会导致企业的失败。团队属于组织和人事的范畴，因此，团队的运用只是企业管理的某个环节中的某个方面。而且，组织和人事工作主要包括三个层次的内容：一层是提高成员的素质与技能；二层是充分发挥成员个人的积极性、主动性、创造性；三层是整合各个成员的力量与贡献，形成强大的团体合力。其中团队的运用主要属于第三层的内容。团队不是一切，团队不是万能，它只是企业管理的一个环节、一个方面、一个层次的工作，而成功的企业管理需要环环相扣、面面俱到、层层相融，这正是我们在运用团队时需要树立的系统、全面的观念。另外，根据钱德勒（A..Chanler）的研究，战略决定]组织结构，组织结构应服从于战略，因此在组织工作中，要不要运用团队和怎样运用团队，应以怎样才能更好地实施企业战略、达到企业目标和完成企业使命为判断标准，而不能为团队而团队，去舍本逐末。这也是在运用团队中必须坚持的抓根本的立场。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志