管理技巧
在市场经济中，任何企业都无法保证自己一帆风顺。了解了危机管理的具体处理方法，对企业的正常运作确有保证，但在具体的防范中，有时会遇到一些意想不到的小问题，这时，我们就必须运用一些技巧来解决了。
1.如何有效地预见危机
预见危机的秘诀包括：预先制定出在形势最恶劣时可以采取的方法；估计一下采用可供选择的几种方案分别会带来什么样的结果；把要采取的步骤明确地写下来。基本任务是要预见到可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。为此，可以提出五个问题：
假如危机逐步升级，危机会加剧到何种程度？
新闻媒介或政府部门对公司的审查会达到何种程度？
危机会在多大程度上影响正常业务的进行？
公司在公众中的形象会受到多大程度的损害？
公司的净利会受到多大程度的影响？
可以把这些问题的答案绘制在标有从1（零度）到10（可能达到的最大限度）的10个尺度的一张图表上。统计这五个问题的答案所对应的数值，我们便会得到从1到10的危机影响值（Crisis Impact Value）。
为了估计最坏的情况，还需要获得另一项信息，即这种情况发生的概率。显然，如果两种危机使公司蒙受的损失都是20万美元的话，则发生概率为80%的危机较发生概率为10%的危机更值得重视。
把危机影响值和危机发生的概率这两个值标在危机晴雨表坐标（Crisis Barometer Grid）上，就形成了评估潜在危机的模型。如果某方案的危机影响值大于5，而其发生的概率又大于50%的话，它就处在红色区域（Red Zone）内，这需要人们马上给予重视。如果某方案的危机影响值大于5，而发生危机的概率小于50%的话，它就处于琥珀色区域（Amber Zone）内，标在这个区域内的危机要在处理好红色区域内的危机之后再进行处理。假如某方案的危机影响值低于5，危机发生的概率大于50%的话，它就处于灰色区域（Gray Zone）内，可以暂缓处理。假如某方案的危机影响值低于5，发生危机的概率又小于50%的话，它就处于理想的绿色区域（Green Zone）内。
仅仅对危机的轻重程度进行划分还不够，还必须对各种解决方法所耗费用进行估算。假如你是一位总经理，在特殊情况下不得不关闭一家工厂时，有几种做法。一种是可以在工厂关闭前几个星期宣布这件事，在这几个星期里企业及领导人当然会受到当地新闻媒介的批评和指责，从而带来负面影响及危机。另一种做法是在工厂预计关闭日期的前六个月宣布工厂将在一个月内被关闭，让工会和新闻媒介说服你将关闭时间推迟五个月。这样，就给了工人进行调整的时间，而企业却仍然能够按时将工厂关闭。第三种做法是提前公布这件事，可听从新闻媒介的劝告，允许工厂再多开工四个月。这样就可以拿出预算内准备支付第五个月工资的钱用于帮助员工寻找其他工作或重新接受训练。无论采取哪种方法，企业的支出都没有改变，但若采用最后一种做法，就会让人觉得企业及领导者对员工更为关心，并且可以保护自己，免受新闻界的猛烈抨击。
要做好应付危机的准备还必须制定出具体措施。就像自己家的电灯突然熄灭时，家人会陷入黑暗之中，这时就需要知道手电筒放在什么地方。为应付紧急情况而准备的手册就像手电筒一样。处理危机小组中的每位成员必须备有一切有关部门（员工、新闻媒介、律师）的名称及电话号码，并且必须知道对不同的对象应说些什么。例如，几年前《洛杉矶哈罗德检查报》（Los Angeles Hevald Examiner）发生电力故障，由于借用了《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的印刷机，而确保报纸按时发行。在处理这件事的过程中，发挥“手电筒”作用的是洛杉矶时报社的那位有权批准紧急请求的人的姓名和他的家庭电话号码。与此相同，美国联合航空公司（United Airlines）所有常设危机处理小组的成员，时刻携带着一个一寸厚的红皮危机处理手册。
2.应付危机，不要采取鸵鸟政策
当危机到来时，许多让人分散注意力的问题都会随之发生。因此，我们必须认清存在的问题，将其分门别类，以便着手解决。下面举例说明：
1989年，美国强生公司发现了一包被氰化物污染的扑热息痛，事故中有七人死亡，继而又出现了类似的犯罪行为。强生公司认识到，对于他们来说，真正的危机在于今后商品的声誉，追踪杀人凶手则是美国联邦调查局（FBI）和警方的事。强生公司把注意力集中在立即追回货物方面，并展开了一场有效的广告运动，以挽回自己产品的声誉。
一旦认清存在的危机，并将各种问题归纳分类，在控制危机时最重要的事就是掌握信息传递的问题。要尽可能地利用遍及全球的快速信息传递系统，但对危机进行适当报道是绝对必要的。
面对危险，不要采取鸵鸟政策。与此相反，任何一家公司都应准备采取以下三个步骤：
[1]设计一个用于处理新闻报告的文件夹
这个文件夹里面包括公司基本的、公正的情况资料。这些资料包括安全记录、对所获证书的记载以及各项检验报告。此外，还应包括公司所有主要领导者的简历。
[2]要设法使媒体对公司进行正面报道
不要让他们报道说：在1000人的工厂里有200名工人被解雇；要让他们说：厂方尽了一切努力以保住200人的职位，可是要保住其他800人的职位，就必须解雇这200人。
[3]要提防那些怀有敌意的新闻媒介
永远不要说“无可奉告”之类的话。对新闻媒介提出的每个观点都要作出反应，否则别人毫无根据的指控将自动地被认为是符合事实的。主要领导者应该练习在公开场合演说的技能，这样，在他们被采访时就会显得很有才干。最重要的是，要使负责情报工作的机构与公共关系部门协调行动，这样才能避免铸成大错。
据对500家颇具实力的公司的调查报告，其中显示，总裁回答在本公司中危机不可避免所占的比例达到令人惊愕的数字——50%以上的人承认他们的公司可能发生危机但没有制定处理危机的计划。很显然，在这方面应该有所改进。这些公司真正了解什么是危机吗？他们能否估计出危机的影响值及发生的概率？他们准备了详细的应付危机手册吗？他们准备好应付带有敌意的新闻媒介或公众舆论吗？
这些问题仅仅是全面检查是否已做好应付危机准备的几个主要问题。显而易见，企业及其领导者今后管理计划的一个重要组成部分无疑是要制定正式的对付危机的措施。
3.企业化解危机的15种方法
据研究，企业总经理每天有87.5%的时间是在承受危机和压力。企业一旦产生危机怎么办？这是很多企业领导者时刻都在思考的首要问题。根据企业管理的实践经验总结出来的、企业危机管理常用的有以下15种方法可供其借鉴参考。
面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。
策划一个危机管理计划。
时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。
在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，如：对外宣布发生了什么危机，公司正采取什么补救措施，等等。
要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机。
危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。
设立专线电话，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话。
了解组织的公众，倾听他们的意见。
设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。
邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。
在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众，组织关心所发生的危机，并正确采取行动来处理危机。
了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。
在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。