方法应用
危机管理，是现代企业管理者必须把握的一门管理科学。企业经理人对这门科学了解得越全面，掌握的方法越多，运用得越到位，所领导的企业将离危机就越远；即使遇到危机，处理得也就越及时，越有效。
1.制订企业危机时的长远方案
管理科学在不断创新与发展着，并常常被总经理作为灵丹妙药来救急企业困境。现在已是停止这种观念的时候了，解决组织系统所衍生出来的复杂问题的惟一方案，是科学地制订出一套能有效应对危机、救急困境、体现真正的综合措施和管理的整体规划，这一观念在一些实力颇丰的大型企业中得到充分体现。作为企业总经理，不妨借鉴一下，在以后的管理中将其有意识地操作起来。
（1）组织思维：三种不同的世界观
理解制订救急企业困境的长远方案这个规划，首先需要领导者从三个不同的角度认识这个世界，即：一台简单的机器、一个开放的系统、一个复杂的整合图。这些不同的世界观强调了一套整体规划对组织成功的重要性，说明了为什么任何救急措施都将不可避免地导致失败的原因。
把世界作为一台简单机器的观点，强调以学习应付变化，这就如同在某些机器设备上更换有缺损的零部件，更换零部件绝对不会影响机器设备的其他部分。这种单一的措施只能适应物质的、无生命的系统，不可能指望它医治人类的综合症状，更不用说是一个充满生机的组织了。这是一种一维思维法。
把世界看成一个开放的系统的观点，强调采取一项较具整体性的措施。为管理整个组织，措施中的某些部分必须同步配套。这里，组织的变动与外部环境之间存在一种动态平衡。组织都由系统构成，如战略、结构、报酬。环境包含内部的系统、政府、供应商、竞争者以及消费者等等。这种世界观只是停留在观念和测量事物的表面上。它是一种二维思维法。
把世界视为一个复杂的整合图，强调在开放系统中加入一个纵轴，好像形成一个能反映不同角度光束的三维肖像。复杂的整合图能透过表层深入考察组织文化（为成员所遵循，但不成文的规则）、价值观（在所有决策和行动之后的坚定信仰）和精神（心灵的最深处）。
简单机器的世界观已经过时了，18世纪至19世纪的产业革命是它的鼎盛时期，然而从当代组织设计和管理方法中，仍能看出简单机器的概念依旧相当流行。
即使把世界看成一个开放系统，我们也应认识到一个组织的各个方面是相互依存的。因而，一个领域的问题自然会牵动其他领域，以救急的方式不可能解决所有复杂的问题。有意或无意地忽略其他方面而专门针对某一方面，企图在所有复杂情况下套用一种单一的措施，是注定要失败的。
把世界看成一个复杂的整合图，不仅包括开放系统相互关联的观念，而且还加上一个人类生活无意识、无理性的方面。那么是否存在这种可能性，即仅调整一个支点，如战略，是否便可使现代的组织适应一个新世界呢？这是绝对不可能的。只强调几个支点而不是所有支点，就有成功的可能性吗？很遗憾，也不可能。当然这意味着必须全面考虑所有的表面支点（战略、结构与奖励系统）和深层支点（文化、价值观、精神），并在所有场合使其发挥作用。这就是使我们的组织复活的新法则，没有例外。否则，危机的出现将成为组织通向成功之路上的障碍。
（2）整合方案：五条成功途径
当问到如何使他们的组织从简单机器转变到复杂的整合图时，管理者们便感到难以回答。有些人认为这是不可能做到的，其他人依旧等待新应急办法的来临。大部分人不知道尚有替代救急措施的其他方法，甚至没有人知道除了“非救急方法”外还有什么称谓。的确，目前重要的正确步骤是，对重振企业的传统假定产生质疑：我们的组织能改变吗？现在应用的方法能够应付这样复杂的战略、结构、报酬、文化、价值观和精神问题吗？答案是肯定的。只要管理者放弃旧的工作方式，采用新的方法来管理周围的整合世界，就能实行整体化规划。
组织成功的五条途径构成一个完整的整体规划，每一途径应作为一个不可或缺的部分，在管理者、咨询人员和组织成员中加以贯彻，这是保证整体规划实现的最好方法。在有些情况下，高层管理者更喜欢从上到下贯彻五条途径，就像他们的组织平时作决策和采取行动那样，但是这种方式将会使必须解决的问题复杂化。此外，管理者必须小心，不要只重视规划中自己最有经验和最有办法的方面。至少，咨询者应对组织问题进行独立诊断（不必顾及管理者能够自行发现的问题），细致地发掘隐藏的文化标准和价值观，注意管理麻烦制造者和团队建设期（这些工作可能是很敏感和不舒服的），这将有利于管理者克服自身的不足。
[1]文化
文化途径包括四个步骤：确认实际标准；明确表达现代企业成功所需要的条件；建立新的标准；确认文化缺口。文化途径首先批判旧文化，然后，创造一种新的适宜文化。例如，成员之间互相尊重；把每个人都看做是专家和具备较强洞察力的潜在资源；促进变革，改进绩效；表彰那些提出新建议、新方法的人；支持和帮助组织内的其他单位。控制文化而不要被文化所控制，使企业全体成员有足够的自由继续落实下一条途径。
[2]管理技巧
管理技巧途径之所以需要，是因为国内管理者通常无法与其所处的整合世界保持协调一致，无法与动态的、复杂的问题保持一致。他们通常使用不完善的技巧，如综合、分析、行政、社会、人际关系，来管理复杂的世界。通常管理者甚至在尚未弄清问题的起因之前就拟定好了一个似乎有用的救急方案，然后从上至下，以机械的方式加以贯彻。自然，问题从未解决。然而一旦管理者接受变革，通过文化途径有效地进行管理，他们就能获取所需的技巧来指导包括五个步骤的过程：发现问题；界定问题；寻求解决方案；实施；评价成果。
管理技巧途径也为发掘潜在的价值观提供了一个系统的方法。在这些价值观的指导下，所有的决策将转变成实际行动。如果它们一直处于隐蔽状态，一直得不到检验，管理者可能会继续制定错误的决策。最致命的假定前提是错误的外推。例如，过去使组织成功的做法会使它将来仍然成功，特别是管理者可能认为：不会有新的竞争者加入这个行业，经济将稳定增长，政府将继续限制进口，消费者购买生产者的一切产品，员工将继续接受与过去相同的工作条件。总而言之，以上所提到的这些可能，很多是建立在幻想和习惯之上的，而不是现实的选择。过时的观念可能导致组织采用错误的战略结构和报酬系统。因而，如果能产生一种促进信任和开放的新文化，在任何有争议的决策作出之前，全体成员就能够分析过去未曾出现过的假定条件，管理者也就不会再被自己错误的假设所迷惑。
[3]团队建设
由于文化和管理技巧鼓励新行为、技巧和价值观，下一步的努力在于直接将这些成果引入组织生存的主要渠道。很显然，团队建设途径的目的是：控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；把所学到的新知识运用到每一个工作团队的日常行为中去；超越工作团队间的界限，作出协调一致的决策，形成多团队的协同努力。
这样，所有能利用的专门知识和信息都能开发出来，用来管理团队内和团队间复杂的技术和业务问题。由于文化解放了每个人的思想（即打破了他们的防范意识），团队能打破过去束缚他们的障碍。通过各种协调工作，过去矛盾的小集团也能成为起带头作用的团队。
[4]战略结构
现在是全体成员共同对付最艰难问题的时候了。在一个动态和复杂的环境中，任何企业都会面临这个问题：调整它的正式系统。
战略结构途径包括八个步骤：制定战略选择；列出目标和任务；分析目标或任务的相互关系；总结出由于结构过时而造成的损失；诊断结构问题；设计新结构；实施；评价。这个过程的结果是，成员们将撇开误导组织错误的官僚主义，这样企业的战略与结构就能取得一致。
[5]报酬系统
一旦企业在正确的方向上运行，具备了正确的战略和资源，报酬系统就能确保报酬与绩效直接挂钩，从而完成整体规划。系统的设计包括七个步骤：组织专门力量研究问题；考察报酬系统的类型；建立几个互斥的报酬系统方案；讨论各替代方案所依据的假定条件；确定报酬系统；实施报酬系统；评价报酬系统。
如果企业想成功，而危机还没有被前述四条途径所排除的话，报酬系统就不能激励员工的工作表现。也就是说，功能良好的，以表现为基础的报酬系统一般可以说明：企业已经准备好抓住前进路上的任何机会，迎接挑战。
2.对员工进行企业危机教育
要提高企业人员素质，防范经营危机，采取教育培训是一条主要途径，具体可以从以下两个方面进行。
（1）危机意识教育
我国旧经济管理体制弊端之一是让国有企业和职工吃了几十年的“大锅饭”、“太平饭”，企业即使亏损也照样加工资、发奖金，干好干坏一个样，企业和企业职工当然不会有“危机感”。随着经济体制改革的深入，这种企业和职工高枕无忧的状况逐渐被破除。要使企业干部职工树立危机观念，除客观环境转变外，危机意识教育也非常重要。
[1]危机教育
所谓危机教育是指将企业可能发生的危机及其严重后果告诉职工，使职工居安思危，树立危机意识。
松下电气公司总经理山下俊彦认为，居安思危和饥饿精神，是松下经营思想的核心。山下说，企业越大，衰落的危险也越大。如荷兰的菲利浦公司，五十年代生产电子管的技术在世界上首屈一指。战后松下公司，就是仰仗同菲利浦的合作，才由原来生产灯泡、灯管，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的企业。后来菲利浦在成绩面前自我满足，结果在五十年代后期到六十年代，面对半导体时代突然来临，菲利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了。松下公司常用这样的事例激励全体员工，使大家在大好形势下也保持一种危机感。
这些危机意识教育的经验很值得我们学习。
[2]危机案例教育
所谓危机案例教育即用本企业或其他企业的危机案例进行教育，使职工更深切地认识到危机的巨大危害。在我国企业的安全教育中，案例教育是一种常用方法，并取得了较好的效果。今后应当加强市场危机、财务危机方面的案例教育，使职工看清个人利益与企业经营危机的关系，从而促进职工搞好本职工作，关心企业经营，这将有助于提高企业经营水平，避免发生危机。
（2）危机预控专业知识教育
专业知识教育，是对每个职工依据工作岗位的需要进行培训，使他们掌握与本岗位有关的危机管理专业知识，如危机类型、起因和预控措施等。例如，安全部门的管理干部，应系统掌握有关安全危机的类型、起因和预控等专业知识。销售部门的人员，应系统掌握销售危机方面的专业知识。车间干部应掌握生产危机、安全危机、人际关系危机等方面的专业知识。企业上层管理人员，则应系统掌握企业各类重大危机的专业知识。
危机教育的形式和方法可根据实际情况进行选择。例如，企业安全危机教育常用的形式有：三级教育，即入厂教育、车间教育和岗位教育；特殊工程的专业教育；经营性安全教育。
3.防范危机的两大途径
（1）健全法规，预防危机
建立和健全法规制度是危机预控的前提。
要预控危机，对于行为主体——企业来说，必须确实存在着发生危机的潜在可能。如果企业发生的大量亏损，可以全部转嫁给国家；如果企业发生了重大事故，结果却无法追究责任者，那么，对企业或者当事人来说，就不存在危机，当然不会去预控危机。
在企业经营活动中，经营风险是不可避免的。但是，在旧有经济体制下，有些亏损企业或者吃财政补贴，或者与盈利企业合并，自身不受损失，却把损失转嫁给了别的企业，转嫁给了国家。企业自身好像没有危机，但危机并没有消除，只不过是转移了。长此以往，危机有增无减，最后就要酿成整个部门、整个地区，乃至整个国民经济的危机。
有了破产法，潜在的破产危机形成了企业面临的压力，而这种压力会转化为催人向上的内在动力，使企业设法采取各种措施预控危机，尽力避免破产。
建立、健全法规和规章制度，是危机预控的前提。对于企业来说，就是要建立、健全各项规章制度。以安全生产责任制为例，它规定企业各级生产领导和行政、技术人员，对职工的劳动保护工作负有一定责任。我国企业中实行的安全责任制，采取分级负责制。厂长（或总工程师）负责领导全厂的劳动保护工作，贯彻执行并督促所属部门贯彻执行国家关于劳动保护的法规、决议、指示以及各项规章制度，组织干部学习劳动保护工作的业务知识，督促他们定期向工人进行安全教育，定期检查劳动保护工作，关心劳动条件的改善，结合企业情况，制定和贯彻安全责任制度和措施，及时处理安全责任事故等。
各项法规制度是危机预控的基本依据。预控危机不但要求企业对可能诱发危机的薄弱环节直接进行预控，更要求企业所有员工一丝不苟地做好本职工作。无论是直接实施预控措施，还是做好本职工作，都需要一定的规范，告诉人们应该怎样做，以及做到什么标准，这就是法规制度的任务。例如，在铁路运输企业中，这种制度有《铁路技术管理规程》、《行车组织规则》等。在工业企业中，则有《工艺技术规程》等。
（2）监督检查，防范危机
加强危机预控工作的监督检查，是搞好危机预控的重要保证。不能以为危机监控系统建立了，危机监控工作安排了，就万事大吉了。通过监督检查，不但可以对全局危机预控工作做到心中有数，以便采取对策，而且可以督促所有员工认真地做好自己承担的危机监控任务。
4.危机处理工作的中心与要点
一旦危机发生，考验企业的应变能力尤其是考验领导者的危机处理能力的时刻就已经来临。此时的领导者保持应有的沉稳与机智是一方面，还有就是掌握处理危机的中心与要点。
（1）危机处理的关键：隔离危机
企业危机往往首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部分之间联系紧密。在这种情况下，第一步所做的也是最关键的就是要隔离危机，以免造成更大损失。隔离危机就是切断危机蔓延到企业其他地区的各种可能途径。
隔离危机可以从两方面着手：
[1]人工隔离
人工隔离即在人力上进行明确的分工，一部分处理危机，另一部分照常维持日常工作。危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工，规定如果危机发生，领导人中何人专司危机管理，何人负责日常工作；其次在一般人员中，哪些人参加危机处理，哪些人坚守原工作岗位也要明确规定。如果事态紧急，根据危机实际情况再作进一步的调整，不能因危机发生造成日常管理无人负责，日常工作陷于停顿而使企业造成更大的损失。
[2]事故隔离
事故隔离即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。报警信号应明确危机的范围，以便使其他部分的正常工作秩序不被影响，同时，也为处理危机创造有利条件。
（2）危机处理四要点
[1]找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
1946年，三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头却停止了。在剧烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少。从每年盈利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，他经过分析，认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，特别是商业旅客。
卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
[2]果断行动，控制危机
危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌，但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想像的。为挽回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。
他们首先成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天（11月10日）举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。11月11日星期三，致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一电报给弗莱明，通知他公司已提出控告，要求赔偿损失一亿美元。在此期间，他们还不停安排记者访问，指责弗莱明的不公平、不适当的地方，他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了4份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。从1月13日起，有关人员就在卫生教育福利部与公司之间调停，寻找解决危机的方法。9天后，当法庭开庭时，双方达成一份协议，对这批克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当这份协议向公众宣布时，克兰梅又在感恩节前夕回到食品架上。这一年虽然销售量低于去年，但公司的努力使危机没有扩大，也使企业最终化险为夷。
[3]坚持不懈，排除危机
企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要，有时局势的转换就来自于恒久不已的坚持。
丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听取石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来无限商机。美国向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
[4]高瞻远瞩，处理与振兴相结合
造成企业危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
1945年，日本战败，国力废弛，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。土光冷静分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮，建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难以想像的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。
5.提高企业素质是减少危机发生的根本
所谓企业素质，是指决定企业生产经营能力大小的各种内在要素的综合。构成企业素质的要素主要包括企业领导班子素质、职工队伍素质、技术素质和管理素质。
如果把企业危机看成是疾病，那么，企业素质就是人对疾病的抵抗力。企业素质与危机预控的关系主要表现在以下两个方面：
（1）减少危机的发生
许多企业的安全危机是由于人为原因造成的，如违反安全操作规程，缺乏安全生产知识等。某市冶金系统1970～1981年因工死亡人数中，由于违反操作规程或劳动纪律，不懂安全操作技术和知识而造成的死亡占64.4%。如果企业素质好，职工掌握岗位安全生产知识，严格遵守操作规程，就可以大大减少安全危机的发生。企业内部人际关系危机的发生，很多也是由于领导者处理问题简单粗暴，或者职工缺乏主人翁精神，如果企业素质高，这些危机也都可以避免。
（2）及时防止危机爆发
当企业面临危机时，若领导者沉着镇静，及时果断地采取正确的紧急预控措施，全体职工能群策群力，充分发挥企业各种资源的优势，就有可能渡过难关，化险为夷。
企业的各项素质都会影响到企业预控危机的能力，但是，以下三项素质对危机预控的作用更为重要。
[1]敏感性
敏感性即企业对危机的敏感程度。敏感性强，就能较早地察觉到企业可能发生的危机，尽早采取预控措施。这就要求企业全体员工具有较强的危机意识。对于企业管理者，还要求他们具有较丰富的经验和直觉判断能力。
[2]应变性
应变性即企业在环境变化面前，为避免危机而提出和实施应变措施的能力。企业应具备在必要时作出重大快速变化，进行方向性转移的意志和毅力。这样做，一方面需要灵活性，即企业素质能够承受剧烈变动；另一方面需要勇气，决策者的这种勇气来自对企业成员的信任和高级管理层的有力支持。
[3]凝聚力
团体凝聚力是团体对其成员的吸引力，以及团体成员之间的吸引力。研究表明，凝聚力强的团体比凝聚力弱的团体更有效率，这样的团体平时能消除各种危机因素，在紧急状态下，就能高效率地采取行动，避免危机的发生。