制度是只热炉子，谁对制度都没有特权。当出现人左右制度，而不是制度左右着人的普遍现象时，当制度不是为全体员工的利益服务，而是成了为少数人谋取利益的工具时，当权力一旦超越制度时，制度就会成为摆设，甚至于成为腐败的温床，制度就没有任何权威可言。
制度不仅是给别人制定的，也是给管理者自己制定的。为了体现制度的权威，管理者就应有以身作则、带头落实制度的精神，给员工树立一个榜样，榜样的力量是无穷的。如果自己不能遵守制度，在违反后，不能按制度进行带头处罚，那么你永远不要奢望员工都能遵守铁的纪律。
在组织中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至是管理者本人。
马卡连柯说：“遵守纪律风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。”
管理者只有用身体力行和无声的语言感染员工，才能对被管理者产生极大的感召力，才能维护制度的严肃性，才能唤起员工对制度、对纪律的遵守与敬畏。
一个好的管理者必定是懂得遵守制度的人，而且也一定是可以影响并帮助所有员工共同维护制度权威的人。一个没有勇气遵守制度并努力维护制度权威的管理者，是不能有效地领导团队的。
要真正体现制度的权威，除了管理者要模范遵守制度外，在违反制度的处理上，要一视同仁，公正处理，公平对待。
有这样一则笑话，值得我们深思。
一个部门在长假中被盗，其领导震怒，表示要追究责任，严肃处理，决不手软。通过调查，需要为此事负责的有四个人，部门一把手、带班的二把手、值班的职工、守门的门卫。一把手因公外出，督查不严；二把手当晚有事，没有到岗；值班的职工虽在岗，却因在外边喝酒至深夜，回来后倒头便睡了；门卫坚守岗位，既没喝酒，觉也睡得迟，隔上一段时间还要到周围巡查一遍，只因贼的手段高明，没有听到什么动静。
不久，领导便宣布了处理意见：一把手，打打招呼，以后要注意，不能出现类似情况；二把手，工作玩忽职守，通报批评；值班职工，给予记大过处分；门卫立即开除，卷行李走人。
人们在为门卫鸣不平时，肯定要质疑制度，有何权威可言？
在不断加强制度建设的今天，管理者一定要明白，一项好的制度能不能靠得住，能不能有效地执行，关键要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。
４７﹒聪明的猎狗：好的机制源于不断完善
猎人养了几条狗，为了让它们捕到更多的猎物，猎人想出了一个好办法：规定凡是抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗纷纷地去追兔子，因为谁都不愿意看见别人吃骨头，自己没饭吃。
过了一段时间，猎人发现猎狗每天虽都能抓到七八只兔子，但兔子个头越来越小，便对猎狗们说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小呢？”猎狗们说：“捉到大兔子和捉到小兔子的奖赏差不多，捉大兔子要费力些，谁愿意去抓大的呢？”
猎人于是改进了办法，按照兔子重量计算猎狗的食物，于是猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。
又过了一段时间，猎人发现邻居家猎狗抓的兔子总比自己家多，一打听，原来邻居家把猎狗分成几组，让能力强的帮助能力差的，而且每组之间还分工配合。
猎人回家后按照同样的办法做了，可是效果仍不理想，去问猎狗，猎狗说：“现在我们年轻可以抓兔子，可以吃骨头，等以后上了年纪，谁还会管我们呢？”原来，猎狗在考虑以后的养老问题。
猎人于是从保障机制上作了完善，规定凡是在年轻时总共能抓多少斤兔子，到了年纪大的时候，同样可以得到一定数量的骨头。
这之后，猎狗们的积极性高了。过了一些时间，有猎狗说：“我们抓了这么多兔子，才得到这么点骨头，何不自己给自己抓兔子呢？”于是有的猎狗离开了猎人。猎人又开始思考应对的措施与办法了......
管理不在于人，而在于机制。有一个好的机制，就有一个好的管理。
团队、组织乃至一个公司，要在激烈的竞争中生存和发展，必须要有一个好的运行机制，但机制决不能一成不变，一个好的机制，必然是不断发展，不断完善的。因为人是变化的，管理是复杂的，人在主动追求自身利益的同时，客观上却要选择对自己有益的方式和手段，以不变的机制应对复杂的管理以及变化着的人，显然是不行的。
猎狗是聪明的，它善于从机制中找漏洞、钻空子。猎人则更聪明，他及时从机制上去作出相应的调整与完善，从而达到了对猎狗有效管理的目的。
制度是人制定的，当初在制定的时候，用尽心思、绞尽脑汁，制度是管用的。而过了一段时间后，随着社会的发展，情况的变化，就有可能与实际脱节了，产生种种弊端和缺陷。此时的制度会反过来把制定制度的人套住。如果墨守成规，坚持执行，就有可能成为制度的牺牲品。
在美国，一个不擅指挥、平庸无能的连长，竟然获得了美国军队的一项最高荣誉。在为他颁发奖章的时候，全军哗然，都认为这样一个平庸的连长，怎么能获得这么高的殊荣呢？于是乎，很多官兵向军队首长提出抗议，对此起彼伏的抗议，首长拿出若干年前的一条规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获得最高荣誉。”
最好的管理来自最好的机制，最好的机制来自于不断调整与完善。一个好的机制，必然是不断发展不断改革的结果。机制是活的机制，只有活的机制才有意义。
无论是企业管理还是社会公共事务管理，都离不开机制的建立与完善环节，这一环节抓得好，管理绩效将会事半功倍，否则吃力不讨好。
成功的管理者，就应该关注本单位的管理机制，发现不切实际或不合理的方面，并针对发展的变化，顺应新的情况，针对新的问题，不断与时俱进，在机制完善上狠下功夫，努力求新、求实、求进步。
机制前进一小步，管理前进一大步。
４８﹒老鹰喂食：靠“竞争机制”说话
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，每次猎捕的食物一次只能喂一只小鹰。老鹰的喂食方式不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在这种情况下，那些体力弱，缺乏争抢精神，一味等靠的小鹰便因缺少食物而饿死了，那些强壮的、凶狠的小鹰，便很好地生存下来了。
长此以往，代代相传，老鹰家族便越来越强大。
在当今这样一个竞争十分激烈，可以说达到白热化程度的时代，昨日的畅销产品今天就有可能成为淘汰品，早上的流行音乐，到了晚上就有可能成为昨日黄花。在这样的一个时代，作为管理者，除了自己要有竞争意识外，更重要是要在团队建立一种竞争机制，营造出一种浓厚的竞争氛围。
竞争是团队生存最有用的武器，是团队发展的动力与源泉，是促进员工拼搏向上的必要因素。
心理学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心，都有自尊心，都有不甘落后的心理，竞争是激励他们的最有效方法，自然也是激励员工的最佳手段。
没有竞争，就没有压力，也就没有活力。没有压力，没有活力，不管是组织，还是个人都不能发挥出全部潜能。
管理学家认为，缺乏竞争会造成，一是自己的决定是唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
分析一些团队效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈的原因，从根本上说，是缺乏竞争的结果。
在管理中，如果一味使用温和的管理方式，而缺乏必要的竞争机制，只能使员工养尊处优，人浮于事，使团队及员工在竞争中悲壮地出局。
作为管理者就应千方百计引入竞争机制，并通过竞争机制的引入与完善，让每一个员工都有竞争的意识并投入到竞争中。只有如此，员工才能士气高昂，组织的活力才会永不枯竭。
“鲶鱼效应“几经演变成为一种竞争机制，在人力资源管理上，如果团队出现人浮于事，缺乏活力和竞争力的时候，不妨引进几条“鲶鱼”，通过他们的影响力去带动员工，依靠他们的威胁力，给员工以压力和危机，以激励团队中所有人员积极向上，奋发进取。
竞争是有规则的，积极的竞争带来的是活力，是动力，形成的是轻松、愉快、积极奋进的氛围，而那些采取不正当手段的恶性竞争，只会起到消极作用，带来的只是无序、混乱和消极，激起的只是怨恨、仇视和报复等不良心态。当我们在采取了非正当手段对付对手的时候，也许我们已经踏入了失败的门槛。
一只青蛙看到老鼠那得意的样子，很不顺眼，便想找个机会收拾收拾它。
一天，青蛙劝老鼠到水里玩，老鼠不敢，青蛙说，我有办法保证你的安全，我用一根绳子把我们连在一起，老鼠终于同意了。
在水里，青蛙大显神威，时而潜入水底，时而浮上水面，时而游得飞快，把老鼠折腾得死去活来，最后，老鼠灌了一肚子水，它浮在了水面上。
鹞子从空中飞过，发现了漂浮的老鼠，就俯冲到水面抓起老鼠，同老鼠相连的青蛙也被带起，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子又吞食了青蛙。
管理者是团队的核心与希望，因此在提倡竞争的同时，必须留心团队的气氛，积极引导良性竞争，采取强而有力的措施，防止恶性竞争的出现。
为了避免不正当竞争，首先要进行团队精神的塑造，让大家明白，竞争的目标是实现共同的愿景，是为了双赢，而不是内耗，不是你死我活的争斗。其次，要使竞争的机制科学、合理，通过客观、平等的标准来评价员工的业绩。再者，要建立一种公开的沟通体系，让彼此多接触、多交流，有话讲在明处，有意见提在当面；同时要及时惩处那些为了一己之私利，而不惜攻击同事、不择手段陷害他人、不顾全大局破坏团队正常工作的人。
在竞争中，如果不但不能激励员工，反而挫伤了员工的积极性，使优秀员工受到抑止和压制，那一定是竞争机制出了问题，应及时修正。
管理者应大胆鼓励竞争，只有平庸的人才害怕竞争。
４９﹒上帝的智慧：让被管理者“自我管理“
一个管理学家死后，其灵魂幸运地升到了天堂，他以为天堂里有很多事情可做，想做什么就可以做什么。待了几天才发觉其实没有什么事可做，管理学家很是无聊。他决定趁闲着无事，抓紧时间学点东西，学什么呢？他想到上帝管着天上那么多神、天下那么多人，还管着天上天下那么多事，上帝却管得井然有序，轻松自在，一点也不觉得累。管理学家猜测，上帝一定有独到的管理办法，或许还有什么管理秘诀，他于是决定向上帝学习管理。
管理学家去拜见上帝，十分虔诚地向上帝请教：“尊敬的上帝，您管理了那么多人、那么多事，您是如何管理的？您不觉得管不过来吗？”
上帝笑了笑说：“其实我只管我该管的，我只管两头，也就是源头和结果，至于中间的事，那是他们自己的事。我管得这么少，怎么管不过来，也从没有感到过辛苦。”
“那您是如何管理两头的呢？”管理者又问。
“也就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者自我管理就行了，”上帝说，“凡事都要亲力亲为，不会让被管理者自我管理的管理者，那是天生的奴才，不配做管理者。”
管理者的职责就是对被管理者进行监督、控制，让被管理者按照管理者的意愿行事。可以肯定的是，没有哪一个员工会心甘情愿地接受监督、控制。有可能在你面对面的监督下，有的员工会做出一种很顺从的样子，而当你一离开，在失去监管的条件下，他就会各行其是，露出本来面目，有的还会为所欲为，其原因是他们缺乏自我管理的能力。
其实这种感受与做派人人都有，当我们还是孩子的时候，多希望摆脱父母无休无止的管束，当父母外出几天不在家的时候，自己就会像脱缰的野马，想干什么就干什么，一旦惹出什么祸事，就再也没有那种兴奋劲了，终日惶惶不安，担心承受父母的皮肉之苦。
这看似自相矛盾的一个命题，实际上给我们提出了一道管理课题，那就是如何实现员工的自我管理。
员工的自我管理是一种很成功、很便捷、很有效的管理。一个团队，具备自我管理能力的员工越多，组织所需要的管理就越少。当员工在你的指导下实现了自我管理后，你作为管理者，就会从监督员、记分员、裁判员、巡视员等角色中解放出来，你就可以从忙碌的杂务和具体事务中解脱出来，你就有时间去思考一些大事，有精力去研究一些关键问题。这样的团队、这样的组织就具有十足的活力和很强的战斗力。