４３﹒分粥效应：制度的力量
有七个人组成的小团队，每天分一大桶粥。人多粥少，如何分粥，便成了大家关注的一个话题。
先指定一个人负责分粥，大家发现这个人自己的粥分得最多。
改为大家轮流分粥，每人一天，一周下来，他们只有自己分粥那一天，肚子是饱的。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥，大家又挖空心思去讨好他，不久他开始为溜须拍马的人多分。
大家开始提议组成一个分粥委员会和评委会，又相互攻击，互相扯皮，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个办法，依然是轮流分粥，只是分粥的那一个人只能最后一个领粥。让人想不到的是，每次七只碗里的粥分得都是一样的，每个分粥的人都懂得，如果分得不均，最少的那碗就只能自己享用了。
管理不能仅靠自律，自律意识再强，面对众多诱惑时，也很难做到柳下惠了；管理不能仅靠品德，一个品德再高尚的人，他也会堕落；管理也不能仅靠单纯的监督，监督的结果，要么付出的成本太大，要么没有明显的效果，而一个精心设计的制度就可以把很多管理难题迎刃而解。
一位母亲让两个孩子分蛋糕，两个孩子常常为分配不均而争得面红耳赤。后来，母亲叫一个孩子切蛋糕，另一个孩子选蛋糕，两个孩子既有了事情可做，又都没有意见。
军方要求降落伞合格率从99.9%达到100%，厂商强调难处，不愿意努力，说这是无论如何也办不到的事情，军方决定交货前随机挑出一个降落伞让厂商从飞机上试跳，从此厂商再也不讨价还价，100%的合格率问题得到了彻底解决。
19世纪英国把奴隶运到澳大利亚，先按人头给钱，船主拿到钱后便不顾奴隶死活，英国政府想了很多办法，包括对生活标准作了硬性规定，在船上派监督员，对船主进行思想教育，这些都解决不了问题，最后决定在下船的时候按奴隶人数给钱，难题一下就得到了解决。
十几个老头开酒会，相约每人带一壶酒，都倒在酒桶里，然后共同品尝。一个老头想，我带一壶水去，混在里面谁也不知道。结果十个老头都带了水，喝酒时一点酒味都没有，大家心知肚明，酒会不欢而散。过了几天，他们又开酒会，这次规定所带的酒，先喝一个人的，喝完之后再喝第二个人的，大家都把好酒拿了出来，酒会开得很成功。
解决任何管理问题，靠的是制度，没有制度作保障，仅靠员工的事业心、自觉性和忠诚度，仅靠说服教育、各种监督，是无济于事，没有效果的。
有一个管理学家曾做了这样一个实验，假设一架飞机载着两个大公司的老总，飞机失事他们都不幸遇难。其中一个公司一片混乱，呈现出群龙无首的状态；而另一个公司则秩序井然，原因在于这家公司有一套规范科学的管理制度，这正如西方的一句谚语：“总统是靠不住的。”
和谐存在于规则中，秩序蕴涵在制度里。
制度是第一生产力，一套好的制度对管理者来说，比任何办法都可靠得多，比增设若干个管理人员还顶用。一个成功的管理者背后都有一套严谨、周密、不断创新的管理制度。一个团队，如果管理混乱、人心涣散、风气不正，那一定不是其他问题，而是制度的问题。
制度要充分体现公正。公正的制度才能满足人们的归属需要，公正的制度才符合人们的道德要求，公正的制度才有利于创造公平的竞争环境，公正的制度人们才能接受，也才能落到实处。有权切蛋糕，有权分粥的人，却无权先拿蛋糕和先取粥，这就保证了制度的公平性和可行性。
制度要注重人性化。人性化的制度会使生硬的条款变得有活力，它能够产生一种有益的、持久的内驱力，从而获得员工长久的支持和心甘情愿的遵守；若制度只有冠冕堂皇的条款，而不从实际出发，不考虑人们的接受程度，这样的制度是没有生命力的。
制度代表的是绝对权威。制度高于一切，制度决定一切，最好的制度就应该是高悬于权力之上的达摩克利斯之剑，一旦权力的运用变味变质，这把剑就会无情地砍下。
德国历史上有一个著名的故事：
国王腓特烈二世修建宫殿，需要把小磨坊主米勒的小磨坊拆掉，并答应给予一定的补偿，米勒不同意。国王威胁说：“要拆掉你的磨坊我可以不花一分钱，你知道吗？”米勒平静地回答说：“当然除了柏林没有法律的话！”
制度当然还贵在落实，没有落实的制度，实际上就成了一纸空文。
“不以规矩，不成方圆”，如何运用制度的力量来强化管理，是每个管理者所必须思考的问题。
４４﹒孙武练兵：不要把制度当成摆设
众所周知，孙武是我国历史上著名的军事家，他刚到吴国时，吴王对他并不赏识，只安排他训练宫女。
孙武从后宫里挑出上百名宫女，把她们编成两队，让吴王的两个爱妃当队长。训练前，孙武给她们约法三章。这些平时被吴王宠惯了的宫女根本不把这些规定当回事，在训练的时候嘻嘻哈哈，不听从指挥。
“刚才不怪大家，也许我没有把要求给大家讲明白，这是我的责任。”孙武说完，又把有关规定给宫女们重新作了讲解，然后击鼓训练，宫女们仍然置于脑后，你推我搡，队伍混乱不堪。
孙武从队伍中拉出两位队长，大声呵斥：“约束不明，规则不熟，这是我的责任。法令既然明了而不执行，这就是队长的责任了。”他下令要斩左右队长。
吴王得知后，便前来制止，对孙武说：“我已知道将军的带兵风范了，但这两个是我最喜欢的妃子，如果你杀了她们，也许我连饭都吃不下了，你不能斩她们。”孙武说：“大王既然命令我训练她们，我就得严明法令，所定的规矩成了摆设，以后说的谁还能听？”说完便下令斩了两个宠妃示众，又任命了新的队长，重新操练。
宫女们吓得魂飞魄散，她们再也不敢吊儿郎当，训练中都严肃认真，积极投入。很快，这群恃宠撒娇的宫女被孙武训练成了一支“宫中女子特警队”。
最有效管理莫过于制度管理，人管人是管不住的，只有制度管人才能管得服服帖帖，建立一套好的制度对管理者来说，就等于成功了三分之一，那么另外的三分之二，就在于制度的落实。
制度贵在落实，制度不是“花瓶”，也不是“稻草人”，有制度不落实，再好的制度也是一纸空文，如果不把制度有效地落实下去，仅把它当做摆设，制度不但不能起到任何作用，相反还会失信于员工。
有的组织制度定了不少，诸如决策议事制度、民主生活制度、奖惩制度，小到作息制度、领物制度、清洁卫生制度，应有尽有，一个不漏，挂了满满几墙，订了厚厚几册，平时讲话也挂在嘴上。然而制度却没有从墙上“走“下来，没有从册子中“站”起来，更没有从嘴里“动”起来。有的在制度出台之后，凭着三分钟的激动，五分钟的热情，也还是行动了一阵子，可过不了几天，又把制度丢到脑后了。
管理者有制度不落实，究其原因，一来图形式。他们制定制度只是为了给人看，为了得到同行的羡慕，为了得到参观者的一句美言，为了得到上级的认可；二来不愿得罪人。落实制度肯定要斗硬，要拿人开刀，有的管理者为了当“老好人”，你好我好大家好，不讲原则讲人情，不讲党性讲关系，不讲执行讲应付，制度自然成了形同虚设；三来不能身体力行。个别管理者放松要求，把自己降低于普通的员工，出尔反尔，既是制度的制定者，又成了制度的率先违背者，打铁需要自身硬，自己都说不起硬话，又怎能去斗硬他人呢？
有的时候，我们不能发展，不能兴盛，是因为我们缺乏一个好的制度，有的时候我们有了好的制度，却不能很好地落实。这两种情况，都是影响管理和制约发展的重要方面。
因此，管理者应该全力抓好制度的落实，一方面，要重视制度文化氛围的营造，让员工产生认同感，培养员工的自我约束力，帮助他们养成自觉遵守制度的习惯，只有员工有了这种遵守制度的自觉性和主动性，制度的体系和权威才能更好地发挥作用，不用斗硬就能落实是最好的落实。另一方面，要从小事抓起，一旦发现员工有错误，就应该立即说服，及时纠正，让他们按照具体规定做事。同时要严肃处理并公开处罚结果，对任何违反规章制度的行为，都要进行认真调查，然后给予相应的处罚，不能手软，否则就有可能失去制度应有的威慑力和约束力。处罚一定要公开，不然有人会认为，即使违反了制度也没有关系。除此之外，管理者要率先垂范，桃李不言，下自成蹊，只有管理者带头遵守制度，才能维护制度的刚性和权威。
制定制度靠权，落实制度也靠权，但制度必须在权力之下，如果权力超越制度，权力就不能保护制度，再多的制度，再好的制度终会变成一堆废纸，对破坏制度的人的放纵，就是对遵守制度的人的惩罚。
管理者一定要有落实制度的意识和决心，只有如此，你的管理才能防患于未然，也才能得心应手。
４５﹒第二十二条军规：合理的制度才能有效执行
约瑟夫·海勒的第一部长篇小说《第二十二条军规》，是美国“黑色幽默“的代表作，也是西方评论界称为“20世纪60年代最好的小说”。
主人公尤索林是美国陆军航空队B-25轰炸机上的一名领航员兼投弹手，他满怀正义投入战争，出色完成了一次次任务，他被晋升为上尉。后来的许多事情让他大失所望，他感到自己受骗了，他不想升官发财，也不想做无谓的牺牲，他只想活着回家。
原来，根据司令部的规定，完成二十五次飞行后可以申请回国，但必须得到长官的批准，然而长官却把飞行任务一次次提高。第二十二条军规中规定，军人必须服从命令，即使上司违反了司令部的规定。尤索林同其他士兵一样，只能无限期地飞行，否则将犯下违抗命令的罪行。
尤索林想起第二十二条军规中关于疯子可以停止飞行的规定，便想请医生出具他疯了的证明，然而第二十二条军规中却规定凡要停止飞行必须本人书面申请，而能写书面申请的人，说明神志清醒，能够正常飞行。
尤索林无可奈何，公然拒绝飞行要求回国，上级答应了他，但必须“作为英雄送回国去”，去为五角大楼进行忠于军队、献身战争的宣传，否则将送军事法庭。
尤索林不愿意去哄骗其他士兵兄弟白白送死，于是放弃这笔交易，驾机逃往瑞典了。
“第二十二条军规“是一个黑色幽默，确实荒诞不稽，令人可笑。
现实中的很多制度也类似于此，叫人哭笑不得。比如，有的单位规定上班期间一律不得接听私人电话，然而员工家里发生了紧急情况，又怎么办呢？是接电话，还是不接电话，接电话，违反了制度规定；不接，如果员工家里有人得了重病需急诊，而因不能接电话错过了治疗的第一时间，这也太不近人情了。
无论在哪一个组织、哪一个单位，人们常常会听到一些抱怨声，归咎起来，这种抱怨声无外乎两种，一种是抱怨领导，一种是抱怨制度。抱怨领导，主要是涉及领导不能以身作则、不能公正处事、不能严格要求、不能勤政务实之类的；而抱怨制度，多半是言及制度缺乏合理性，导致制度制定了不能很好地执行。
当然，任何制度都不可能尽善尽美，没有瑕疵，但我们要研究的是如何让制度尽量少些漏洞，尽可能让它合情合理。
从一定意义上说，制度的水平就是一个管理者管理和领导水平的体现，一项好的制度往往出自于一个好的管理者或领导者之手，一个管理者的素质好，管理水平高，实践经验丰富，那么他所设计和创设的制度也就可能合理、高明。
一项新制度的出台，作为管理者应该慎之又慎，要在认真调查研究的基础上，进行充分论证，反复推敲，不能一时兴起，草率制定，不能顾此失彼，自相矛盾。
制度的制定一定要有依有据，要符合实际情况，具有可操作性。若是徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文，既不能有效执行，又会破坏制度的权威性。
制度要简单明了，清清楚楚，便于理解、便于掌握，这样才会有实效性。
制定制度的目的就是解决管理中出现的一些矛盾和问题，制度的合理性就在于制度的执行过程中，其预期目的是否达到，如果达到了，说明制度比较合理，而未达到，就要考虑制度的合理性。比如，出于节约电话费而制定了相应的电话管理制度，在制度实行一段时间后，就要看效果如何，电话费是否降低了。
合理的制度，是根据需要来制定的，不是凭想象而来的，制度的制定不是越细越好，也不是越死越严越好，制定得过细，在执行的时候要么要付出代价，要么不好执行。制定得过死过严，又会束缚员工的手脚，产生逆反心理，而过宽过专业，又达不到管理效果，制度的制定要把握好“度”。
要使制定的制度具有合理性，管理者在制定制度时，就要认真听取员工的意见和建议，这样一方面可以弥补管理者的知识缺陷和思维局限，因为无论管理者多英明，能力多强，总有考虑不周全的地方，多方听取意见，可以使制度更趋于合理。另一方面，让员工参与，按程序行事，就可以通过程序公正来体现制度的合理性。
要知道，如果制度的出台，因缺乏合理性而不能有效实施，那就是一个糟糕的制度；如果制度的实施，因某些缺陷使那些遵守制度的人蒙受的损失最大，那就是一个必须废止的制度。
４６﹒柳传志罚站：维护制度的权威
联想集团有一个延续了十几年的规矩，凡开会迟到者，都要罚站。
制度刚宣布，公司召开的第一个会，柳传志的一个老领导迟到了。看着员工们瞪大的眼睛，看着一生勤勉、对自己关爱有加的老领导，柳传志很矛盾地罚了老领导的站，他对老领导说：“你现在在这儿站一分钟，晚上我到你家里去给你站五分钟。”
另一次，联想集团召开高层会议，柳传志因电梯故障被关在电梯里，导致会议晚开了几分钟，他看到同志们都按时坐在了会议室，便一句话都没解释，主动在前面罚站了几分钟。
制度，是敬业的前提，是发展的保证，是管理的基础，是铁的纪律。
在团队管理中，它既需要用“心”、用“感情”来管理，达到润物细无声的境界，更需要用制度管理。
制度是至高无上的。
制度是人们遵守的规范，制度一旦形成，就要强化它的权威性，团队的每一位成员，不管是德高望重的老同志，还是团队的管理人员，都要一视同仁，严格按制度办事，在制度面前人人要平等。
对管理者来说，在你的团队里，肯定会有有恩于你的老领导、老前辈，也有为团队发展作出了贡献的功臣，当这些人有逾越制度的行为，你一定不能心慈手软，千万不能碍于情面和功劳而姑息迁就，你对他们应该尊重，但这种尊重不等于对其有违制度之举的宽恕。如果长此以往，不仅使你威信扫地，制度也成了儿戏，同时他们会把团队弄得乌烟瘴气，最终带来一个失败的结局。