——领导者选拔人才的艺术
用人的前提是知人，古今中外的领导者为我们留下了辨人、识人、选人、用人的智慧宝鉴。鉴别人才时，领导者不能只靠外表感觉，不能仅凭主观意识，也不能被情感所左右。知人就要求领导者树立科学的人才观，掌握选人的良方，运用求贤的艺术。如此，方能广集人才并为我所用。
一、成事在人，得士者昌
使用人才的前提是人才的选拔，所以，选拔人才是领导者极为重要的工作。一个卓越的领导者，不需要在各方面都才干超群，但必须具备超群的选人与用人的才能。这是领导者成就事业的根本保障。
1.求贤用才是领导工作的关键
求贤用才，自古以来皆为杰出的领导者所重视。领导工作千头万绪，但最重要的就是两条，即决策和用人。而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才，因此，领导工作的关键在于选用人才。
人才具有以下几个方面的基本特征：
（1）具有超群的才能
凡是人才，是指在某一方面或几个方面有较强的能力或才干，能对认识世界或改造世界做出积极贡献的人。当然，这个“杰出”与“超群”是相对的，是在一定人群范围内的“杰出”与“超群”。
（2）推动社会的发展
凡是人才，都是对人类社会的发展起了积极推动作用的人，而不是有损于社会发展、阻碍社会前进的人。一些反面人物，尽管他们也有高超的才能，但也不能称作人才。
（3）具有较强的创造力
创造力是人类的共同特点，但作为人才，还必须具有较强的创造力。他们能够向社会提供较多的创造性的劳动成果，从而比他人更能推动人类文明向前发展。
（4）在某一专业领域出类拔萃
在社会分工高度发达的今天，任何一个人都只可能在有限的领域里做出超群的贡献。人才也只能是某个领域中的人才，但在他所在的领域里，他的确是出类拔萃的。
（5）拥有先进的成果
但凡杰出人物都拥有先进的成果，否则，他就很难被社会承认为人才。没有成果者，最多只可以被称为潜在的人才。这里所要论述的人才，是指领导者为了实现领导目标而选拔、使用的下属专业技术人员或管理人员，既包括下属某一部门的领导者，也包括下属的某些机构的专门的技术人员。
选拔人才是领导工作中的关键性环节。首先，领导者的各项决策，在决策之前需要参谋人员出谋划策，在决策之后需要有关人员去组织落实，而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人，即管理人才和技术人才；其次，为实现领导者所确定的领导目标，大量的日常管理工作需要领导者的下属人员去做，而这些下属人员也必须具有一定的工作才干；再次，领导者在公关活动中，也需要人才鼎力相助。领导者的公关活动包括对内的人际沟通和对外交往两大方面，无论在哪一方面，领导者都不能单枪匹马，而必须要有在公关方面有专长的下属给予协作。
2.人才是领导者的珍宝
世界上第一宝贵的“资源”就是人才，领导者工作成就的取得，无不需要人才的聪明和智慧。人才是领导者的珍宝。在我国古代，有这样的一个故事。战国时期的某一天，齐国的齐威王与魏国的魏惠王一起到郊外打猎，惠王向威王问道：“你身为齐国之王，可收藏些什么宝物？”齐威王答曰：“没有。”魏惠王说：“像我这样的小国，我都藏有直径一寸大的珍珠10颗，这种珍珠所发出的光彩可以照耀12辆车子。你这千乘之国，何以连一件珍宝都没有？”齐威王回答说：“我有一些珍宝，但是与你所说的珍宝不同，我有一个臣子叫檀子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来打鱼；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能管理徐州那里四方来往的百姓7000多户；我还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。像这样的珍宝，它的光辉可以照耀千里，何止12辆车子？”人才是最可贵的珍宝！齐威王的这一席话，道出了齐国之所以富强的原因。
中国有句古语：“得士者昌，失士者亡。”我国古代有些领导者，本身并没有什么高超的本领，但因为能够拥有杰出的人才，从而能够成就一代伟业。齐桓公有了管仲，才能成为春秋第一霸主；刘邦有了萧何、曹参、韩信，才能最后击败项羽，建立西汉王朝；刘备三顾茅庐得了诸葛亮之后，才逐渐摆脱寄人篱下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面。
唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他成功的主要原因就在于用人：第一，不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好像就是自己的才能；第二，用人所长，避免其短；第三，敬重贤良，原谅犯错误的人；第四，褒奖正直，从不黜责一人。唐太宗深知人才的价值，正是如此般地用人，他才实现了“贞观之治”，在中国历史上写下了显赫的一页。我国着名历史学家范文澜先生说：“纳谏和用人是唐太宗取得政治成就的两个主要原因。”
在当今世界，“人才是最重要的资本”已成为国际经济活动中新的价值观念。我国正在进行的现代化建设，迫切地需要优秀的人才贡献其聪明才智，各级领导者都应以慧眼识英才，放手地选拔人才，为他们施展才华提供用武之地。
二、观人举止，鉴人识才
“治世之本，唯在用人。”而用人的前提是发现和选拔人才。选拔人才不仅需要科学的方法，同样也需要讲求选才的艺术。选才的艺术广泛而深邃，它体现在古今中外的优秀领导者的实践中，是他们的智慧和实践的结晶。
1.树立理性的人才观
选才艺术的首要内容，是对人才有着科学的、理性的认识，即首先搞清楚什么是人才。领导者选拔人才的实践说明，必须树立以下几个观念：
（1）人才，并非全才
现实中，有人要否定某人不是人才，通常是指出他在某个方面的“不才”。这些人的人才观念就是：人才即是全才。全才，大概是指人的全面性的才能，即在各个方面都有过人之处，不然，就不能以“人才”相冠。而事实上，这样的人才是根本不存在的。俗话说：“行行通，行行松。”一个人的智力、体力都是有限的，任何一个人都不可能在所有的方面超过其他人。虽然现实中也有某某人是“文武”全才的说法，但这种“全才”也只是相对而言，或者是指他的综合才能要比别人高一些，并不意味着他在任何方面都超过了别人。因此，人才，并非全才。正确的人才观应该是：人才，仅仅是指有一技之长、一专之能的人，也就是指在某个方面、某一点上有所擅长的人。人才可以大体分为开拓型、稳健型、守成型等。然而，即使现在被人们推崇的开拓型领导人才，其实也不过是专门性人才而已。这种人胆识过人，作风泼辣，说干就干，很少保守思想，容易开创工作局面；但与稳健型人才相比，他往往在对问题的深思熟虑方面欠佳。所有的领导者也只是专才，是领导方面的专门人才。离开了领导岗位，市长不一定是一个技术好的工人，财政局长不一定是个业务拔尖的财务出纳员。因此，不能强求一个人样样精通，人才不等于全才。
（2）人才，并非奇才
一提起人才，许多人会自然地想到历史上的张良、诸葛亮，或者想到我们的时代伟人毛泽东、周恩来等这些奇才式人物。这类奇才异能之人古今都有，但毕竟为数极少。这类人才具备了他人无法比拟的先天条件，因而创造出了前无古人、后少来者的辉煌成就。这些人是人才中的精华，而不是人才的全部。大量的人才倒是与奇才相对应的平凡之才。
如果不是用一种极端的标准来衡量人才，就可以发现，我们周围不乏专业上的“状元”、单位里的“尖子”，这些都是人才，但都不是奇才。如果我们要求一切人才都具有高超的、奇异的本领，那么，我们就看不到各种类型的人才，甚至找不到人才。人才分为三种类型：决策性人才、执行性人才、操作性人才。大量的人才是执行性人才和操作性人才。这些人才，不可能也不需要是奇才。他们只需要在处理日常工作和技术性问题时有较高的才能，而不需要他们人人足智多谋、才艺双全。因此，现代领导者必须确立这样的人才观念：人才，并非奇才。
（3）人才，并非完人
古人有训：“金无足赤，人无完人。”道理讲起来很简单，但真要做起来却又容易表现出一种“下意识”，生怕违背了“德才兼备”的标准，其结果又往往总是因为对其“德”拿不准而废其才。
要坚持“德才兼备”，但不可强求每个人才都是完人。古代开明的政治家们都懂得这个道理。唐朝陆贽就指出：“人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人，贵短舍长，则天下无不弃之士。”贤人也有不贤之点，能人也有不能之处，苛求没有缺点的人才只能是幻想。一个人的优点同他的缺点常常是不可分割地联系在一起的。鲁迅曾经很形象地打了一个比喻：孔雀开屏的时候是很美的，但同时也把最丑的地方——屁股露了出来。我们不能只盯住孔雀屁股而看不到它五色缤纷的羽毛。稳重与寡断，细致与烦琐，深思熟虑与谨小慎微，独立见解与主观自恃，果敢决断与不够民主，雷厉风行与性格急躁等等，一边是优点，一边是缺点，这两“点”往往会在一个人身上同时显现出来。因此，每个领导者都应懂得，人才，并非完人。以完人来要求人才，都会是“人将不才”。这样，不仅埋没了人才，也会给自己的事业带来损害。
（4）人才，并非都有文凭
人才=有大学毕业文凭的人，这是近几年才有的“流行病”。一般来说，人才是有知识的，这就容易使人们简单地把人才与知识分子等同起来，而知识分子大都是得过“文凭”的人，所以，人们就在人才和文凭之间划了等号。文凭是一个人受教育程度及掌握相应知识的标志，一般来说，它能在一定程度上反映一个人的知识和才能，因此，看重文凭是必要的；但是，人才并非都有文凭。所谓人才，是指在某一领域有突出才能的人，而才能是一个人运用自己掌握的知识处理问题，解决矛盾，开拓局面所具备的实际才干和能力。才干和能力主要通过实践表现出来。才干有三种类型：一类是既有文凭，又能实干；一类是没有文凭，但通过自学已具备相应的文化水平，实际能力很强；一类是没有文凭，有实干精神，积累了一套丰富的工作经验。拥有后两类才干的人也都是人才，但他们都没有文凭。因此，人才并非都有文凭。
同样，反过来，拥有文凭的，也并非都是人才。有一些“昏昏者”躺在文凭上睡大觉，其实际知识相当贫乏，工作能力也很薄弱，这样有文凭者岂能称得上人才。因此，现代领导者在“文凭热”中必须树立这样的观念：人才，并非都有文凭。在重视文凭的同时，不唯文凭看人。选拔人才，最重要的是要看其实际才干。
2.领导者发现人才的良方
古人晏子说“国有三不祥”，而“有贤而不知”是第一不祥。因此，发现人才是极其重要的。在树立了理性、科学的人才观念的基础上，领导者发现人才还需要讲求方法。这些方法主要有以下几个方面：
（1）随时观察
领导者通过日常的工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识的观察。对于这种考察方法，古人的论述很多。《吕氏春秋》提出“八观”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”。此外刘邵《人物志》和司马光《资治通鉴》中提出“五视”之法，《贞观政要》中亦有“六观”之术。把这些方法概括起来就是：从一个人的交往中看他亲近什么人，从他的言论中看他思想水平怎样，从他的喜怒哀乐中看他的品质优劣，从他的一举一动中看他的性格气质如何，从他敬重什么人看他的志向，从他的兴趣爱好看他的专长，在他富贵通达时看他是否坚守节操，在他贫贱时看他是否正派廉洁。
参照古人的做法，总结今天的经验，日常的观察可以从以下四个方面入手：
①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低、作风好坏、能力大小。
②根据同类相聚、同气相求的原理，通过他结交什么人、敬重和仰慕什么人、鄙弃什么人看其思想状况和品格。
③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现，辨其良莠。有的人平时表现一般，但在关键时刻却表现得非常清楚。
④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就大不相同，优劣、高低就自然地显现出来。
（2）专家推荐
要考察和选拔从事某一专业或主管某方面业务工作的人才，最好请该专业的专家和同行来推荐、评议。因为只有内行人才能对其业务水平做出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰会使考核结果失真，专家评议时可以采取个别征询的方式进行。
（3）直接面谈
孔子认为：“不知言，无以知人也。”韩非也认为：“不听其言也，则无术者不知。”面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面、不听其言，就很难得到具体、深刻的印象。对于不大熟悉的干部，领导者可以通过面谈了解其工作经历、受教育情况、有何专长、兴趣、志向和气质如何以及应变、表达、见识能力。面谈之前，应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快、亲切融洽，领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，对解决问题的方法是否可行、是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平，应变应答能力和分析问题的能力如何等。
（4）让群众评议
仅仅靠领导者个人的智慧和少数包括专家在内的“伯乐”来发现人才，难免有片面性和局限性。要想对人才的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种方式，可以区别不同情况而用之。
需要指出的是，对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的人才也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的干部越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，却能赢得数量可观的支持。所以，在考察人才时，必须把群众评议同组织考察结合起来。
（5）有意考验
仅仅面谈和观察，有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。我国古时有些做法很值得借鉴，如“咨之以计谋而观其识”，“告之以祸难而观其勇”，“烦使之而观其能”，“苦之，以验其志”等。这种“丢个石头试水深”的办法，实际上现在也经常使用。比如，有意识地把某人放在某环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力；授意他在某场合发言以考察他的水平。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，不能“陷人于法”，诱使干部犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去贿赂部下，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察干部是否廉洁，这种做法就不可取。
3.领导者鉴人识才的秘诀
以上所述，是发现人才的一般方法，下面再进一步地探讨鉴识人才的一些需要特别注意的问题。
（1）切莫“按图索骥”
明朝杨慎所着的《艺林伐山》中有这样的一段故事：
善识“千里马”的伯乐，年老时根据自己几十年的相马经验写出了一部《相马经》，伯乐的儿子很想把父亲的经验继承下来，便熟读《相马经》，按照书上描绘的各种马的形态，去对照、辨认。书中说千里马的额角高而丰满，眼睛闪闪发光，四个蹄子大而端正。他便据此出外寻找千里马。路上遇见一只大癞蛤蟆，便兴奋地对伯乐说：“您看，我找的这匹千里马，跟您书上说的差不多吧，只是蹄子还不够端正。”气得伯乐哭笑不得。
这个故事虽然不是真实的，却对我们有两点启示：
①辨识人才，不能僵化地遵循书本上所规定的一些标准。
关于人才的特征和标准，尽管在理论上有各种研究和规定供各级领导者们参考，但人才毕竟是活生生的现实中的人，理论上所给定的那些规定和标准是很难准确把握的。如果硬要把活生生的人予以僵化、呆板的看待，并用事先准备好的“人才框架”去套，其结果要么是找不出人才，要么找到的只是个“庸才”，这就会闹出类似“按图索骥”的笑话。
②辨识人才，不能用片面眼光。
古人说：“见骥一毛，不知其状；见面一色，不知其美。”辨识人才也是这样，不能看某人在某一时、某一事、某一方面的表现，而要从多方面进行观察，作综合性的思索，然后再下结论。某人在某一时或某一事上因偶然性原因表现出与众不同的情况是经常有的，如果据此就认定他是人才，并委以重任，那就必然要犯错误。古人说：“白石似玉，奸佞似贤。”“不有百炼火，孰知寸金精。”这里所告诫我们的，就是识别人才要进行较长时间、较为全面的考察。
（2）“事不成无以知君子”
判断一个人才能大小，最可靠的标准是看他做成事情的多少与难易。我国古代思想家荀子将其概括为“岁不寒无以知松柏，事不难无以知君子”。一个领导者也应注重在实践中考察和熟悉人才，了解其工作表现和工作成绩，并以此作为根据，鉴别他是不是人才，是属于哪一层次、哪一方面的人才。选才用人要大胆，但又必须慎重，因为人才与事业是紧密联系的，用人不当，必贻误事业。所以必须在实践中多对人才进行全面观察，做到“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”。
（3）“任不重，则无以知人之才”
着眼于现有的业绩，往往还不能全面地认识一个人才，尤其判断不准他具有多大的能力，能胜任哪个层次上的工作。一个人如果仅从他的现状看并没有“雄才大略”，假若把他放到一个恰当的位置上却会使其表现出非凡的才能。这正如日本的一位管理学家所说的，人们往往不是有这个能力才担负这个职务，而往往是担任了某个职务才发挥出了惊人的能力。我国古人也有相同的见解，《中论》上说：“路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。”由此可见，我们有必要有意识地为人才安排一个锻炼提高的机会，是人才便脱颖而出，是平才便让他适当其位，是庸才自然要被淘汰。
（4）“辨才须待七年期”
白居易有一诗句：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期。”这就是说，辨识人才绝不是一蹴而就的事情，需要放长眼光，从发展趋势中去考察、去把握。每个人都具备一定的基本素质，根据这些素质识别人才，要求领导者具有一种特殊的或者说是近乎于潜意识的洞察力。伯乐有相马的非凡本领，别人识别不了的千里马他能认识出来，其洞察力就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等看其是否具备千里马的素质。人的素质不会是一成不变的，它会随着人的年龄的老化、生理机能的衰退而减弱，也会随着人的实践锻炼和自我造就而增强，或者形成新的素质。领导者要善于从人才的现有状态看发展，从潜在的素质看趋势。识别这种才能虽然比较困难，但却十分重要，这实际上是领导者在识人问题上所作的一种带有战略性的决策。
三、求贤若渴，广集良才
领导者求贤，不能仅仅坐在办公室里，高高在上地“选”，而需要躬身前往，主动热情地去“求”；不能是一般的热情，而要真正做到以火热的“求才”之心，以真诚的“尊贤”之礼去感召人才。只有这样，才能获得更多的真正杰出的人才。
1.选拔人才，不拘一格
我们把选拔人才的各类方式、方法归结为挖、吸、荐、请、聘、借、换七个字，并分别加以说明。
（1）挖：发掘“潜人才”
所谓挖，就是要发掘“潜人才”，使名不见经传的小人物脱颖而出。人才一般可分为两种：一种叫“显人才”，就是那些能力已被开发，为社会做出了贡献，被人们公认的人才；另一种叫“潜人才”，就是那些能够成才，但还没有机会或条件显露其才华，尚未被人们所认识和公认的人才。发掘“潜人才”的主要方法有：
①竞赛法。
竞赛法包括比赛、考试等，就像选拔体育人才那样发现潜入才。在竞赛环境中，潜人才可以比较充分地展现才能，尽管其才能的发挥常带有偶然性，但仍不失为挖掘潜人才的一种好方法。
②成果鉴定法。
用鉴定成果来评价潜人才，这是常见的一种方法。从事各个专业和各项工作中的潜人才，可以通过他在自己专业和工作范围内所做出的成果或贡献来被发现和承认。
③试用法。
通过试用，对潜人才作进一步的考察和评价。这种方法具有一定的实践性，使用时应注意为被试用者创造一定的条件和环境，适当地委以重任，使其充分展露其才华。
(2)吸：吸引外部人才
所谓吸，就是从各个方面创造条件，使本单位像磁铁一样把人才吸住、引来。吸引人才主要有以下四种吸引条件：
①工作条件。
就是要做到用人专业对口，发挥其特长，配备必要的研究、实验设备和计算、测试手段，提供自我成就的机会。
②人事环境。
就是要创造出上上下下尊重知识、爱护人才的人事环境，防止嫉贤妒能，钩心斗角，做到心情舒畅，便于合作共事。
③生活条件。
就是要在食、住、行以及子女入托、入学等生活方面安排周全，提供方便，使其不被繁杂的家务劳动缠住手脚，把主要精力用在他所从事的工作上。
④晋升。
就是要做到考核方式活、晋升机会多，不受年资限制，敢于对真才实学者进行破格晋升。
总之，工作条件要有利于满足成就感；生活条件要有利于满足方便感；人事环境要有利于满足安全感；晋升机会要有利于满足成长感。
（3）荐：他存和自存人才
所谓荐，就是推荐人才。推荐可以有两种形式：一种是他荐；另一种是自荐。他荐是由其他人向用人单位或部门推荐介绍。常言道：“千里马常有，而伯乐不常在。”这就激励人们争当伯乐，甘做人梯，勇于荐贤举能。为此，有的单位专设了“伯乐奖”、“荐才奖”，开展群众性的荐才举能活动，让群众去识别、评价和选拔人才。然而，只靠他荐，仍不免有些能人贤士“怀才不遇”，因此，还要鼓励自荐。自荐是个古老的社会现象，在我国有着上千年的历史，毛遂自荐的故事几乎家喻户晓。自荐者较之他荐者更难能可贵的地方，在于他自信心足，有干一番事业的内在动力。但是，在自荐尚未形成良好的社会风气的今天，自荐者一方面欲勇于自荐；而另一方面又尚存疑虑。领导者首先要破除世俗偏见，为自荐者创造良好的条件，这是开发人才的一条重要途径。
（4）请：邀请外部专才
所谓请，就是在人才不足或者现有人才无力解决某方面的问题时，请求外界有关单位或有关人员支援。特别是对一些单纯需要靠智力解决的问题，可以邀请有关专家、学者来进行诊断，提供咨询服务；或者邀请有关团体来举行有关学术活动，引进智力、吸收信息，共同解决难题。作为一名领导者，应善于借助外在的力量来推动本单位的工作。
（5）聘：招聘社会贤才
所谓聘，就是以各种优厚条件招聘各单位用非所学、用非所长，在原单位不能很好地发挥作用、而本单位又急需的各类对口人才。具体做法，可以采取登广告、张榜招聘的方式，让人才自己来应聘。招聘又可分为在职聘用、短期聘用、长期聘用等不同的具体形式。聘用可以打破地区的界限，甚至到国外去招聘，我国的很多单位就已经聘请了很多国外人才。但是要注意一点，招聘人才一定要做好考核鉴定工作，以防某些平庸之辈为捞取种种好处而鱼目混珠。
（6）借：借用外部人才
借他山之石攻己之玉，借别人智慧发己之财，这是解决人才缺乏的又一条好途径。一般条件较差的单位可与一些大单位挂钩，实行有偿技术协作。借用就是要大力挖掘外地或外单位的那些由于人才相对过剩或使用不当而无法发挥作用的人才，主要是向人才集聚的大中城市或知识分子政策不落实的单位借用人才。
（7）换：进行人才调剂
换，就是单位与单位之间互换人才。由于我国目前宏观人才管理体制还存在着一些问题，致使一大批专业人才浮在上面的机关和研究所里，有的改行做其他工作，下面单位里却在闹“才荒”，急需人才的单位没有人才。在目前人才管理体制还没有很大变动的情况下，有关领导者应发挥主动性，做好人才调剂工作。
2.“三顾茅庐”，赤诚以待
选拔人才，除了上述七种方式之外，对于一些特殊人才，还需要采取特殊的方式。而在这些特殊方式中，最重要的就是领导者要赤诚以待，即以最火热的心来感化人才。在这里先借用“三顾茅庐”的历史典故来说明这一问题。
刘备得知诸葛亮是个盖世之才，就怀着一颗赤诚的心，请求诸葛亮能够出山，辅助自己。为此“亲自”三次登门。第一次，刘备前往诸葛亮的住处卧龙冈，未能相见。刘备临走时嘱咐诸葛亮家的童子，让他转告，刘备来访过。第二次，刘备得知诸葛亮已从外地回家的消息便马上叫人备马，与关羽、张飞一同前往，再次拜访诸葛亮。当时正值寒冬季节，朔风凛凛，瑞雪霏霏，刘备不畏地冻天寒，然而又空走一趟，诸葛亮仍不在家。刘备虽感遗憾，但仍表示“数日之后，备当再至”，并借纸笔作书一封，留给诸葛亮，“以表刘备殷勤之意”。第三次，刘备选择吉日，斋戒三日，沐更衣，准备再次前往卧龙冈。刘备的大将关羽不耐烦了，说：“兄长两次亲往拜谒，其礼太过矣。想诸葛亮有虚名而无实学，故避而不敢见。兄何惑于斯人之甚也！”刘备却说：“不然，昔齐桓公欲见东郭野人，五反而方得一面。况吾欲见大贤耶？”刘、关、张三人乘马第三次拜访诸葛亮，离诸葛亮的草庐还有半里之远，他们便开始下马步行。刘备来到庄前，当得知诸葛亮昼寝未醒时，便在阶下待立。……刘备三顾茅庐，诸葛亮见其意甚诚，甚为感动，便说：“吾受皇叔三顾之恩，不容不出。”刘备得诸葛亮后，如鱼得水，从此，事业得到长足发展。
三顾茅庐的故事，对于我们今天的领导者获得杰出人才，仍具有现实意义。
3.心胸浩荡，提携超己
对选拔人才，作为领导者还必须具有浩荡的胸怀，有提携超己，即选拔超过自己的才干的人才的高尚品格。无论多么优秀的领导者，都不可能胜过所有的人，因此，高明的领导者必须敢于提携超己，敢于使用比自己更聪明的人，绝不能因为自己在某一方面不如别人，就妒贤嫉能，故意压制、埋没那些超过自己的人才。古今中外，凡是成大事者，无不放手提携超己之才。刘邦提携张良、韩信、陈平、萧何；刘备三请诸葛亮，这都是高明的举动。提携超己，不仅不会“威胁”自己的地位；相反，还会大大地“巩固”自己的地位。因为能力比自己更强的人，不需要凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃，他们有的是技压群芳的真本事，凭真本事工作，就能成事；反之，凭假本事工作，只能败事。
提携超己，必须具有敢于正视现实的勇气，敢于承认自己在某一方面不如别人；必须有不计较个人得失、处处以大局为重的公心；还必须有虚怀若谷、心胸浩荡的大将风度，具有唯才是举、不计较个人得失的高尚品格。具备了这些内在素质，领导者才能毫无顾忌地去提携超己。而领导者一旦放手提携了一个能力胜过自己的人，在领导者周围很快就会围起一群能人，形成一个以他为核心的人才团体。