——领导者使用人才的艺术
选拔人才的目的是为了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的艺术。在领导艺术中，用才的艺术是最微妙、最富有感情的艺术，也是难度最大、最高超的艺术。由于领导者使用人才的艺术是一门富于变化、很不规范的艺术，其内容十分广泛，因此，每一位领导者，既要把用人作为整个领导工作的关键，同时还必须掌握这一艺术的应用方法与技巧。
一、充分信赖，诚实待人
用人不疑，保护和支持人才，是领导工作中强大的激励手段和最高明的用人艺术。人才被信任，就会产生一种强烈的责任感和自信心。信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人才内心深处的自信力的爆发。而这种自信力一旦爆发，人才工作起来就可以达到忘我的程度。
1.疑人不用，用人不疑
用才之道，首要的一条就是以诚相待，充分信赖。中国有一句古话叫做“疑人不用，用人不疑”，说的就是这个道理。
古代有这样一个故事：
战国时期，魏国的魏文侯任命乐羊为大将，去讨伐中山国。可乐羊的儿子恰恰是中山国国君的近臣。因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他的儿子，不会尽力攻打中山国。攻打时乐羊采取了“围而不攻”的战术，于是便有很多人上奏，建议魏文侯撤换乐羊。但魏文侯对乐羊深信不疑，将攻击乐羊的奏折一一收藏起来。后来乐羊终于攻破了中山国，得胜回朝。魏文侯又为乐羊举行了隆重的庆功大典。
藏书任将，用人不疑，魏文侯表现出了大政治家的气度。
用人不疑的用才艺术，在今天的改革中意义更为重大。因为，站在改革前列的人最容易受到攻击。改革中，必然要实行一些非常规的做法，因而容易被人怀疑和说三道四；改革也必然要触犯一些人的利益，因而也必然会引起一些人有意识的攻击。保护改革中的人才就成为各级领导者义不容辞的责任。
聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖。常用的方式有以下几种：
①在大庭广众、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”；
②在某位同志完成任务、前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”；
③在听到别人对自己下属人才的不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用他；
④在下属人才屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”；
⑤其他灵活巧妙的行为方式。
总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖，效果要更好。
真正失去上级领导者信赖的下属人才，绝不是一个好的人才；反之，疑虑重重、不信赖下属的领导，也绝不是一个好的领导者。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属人才，即对成绩突出，缺点也突出的“两头冒尖”的人才，不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”也许就萌生于“这一次”之中。
2.待人以诚，动人以情
“精诚所至，金石为开。”领导者在用人时，特别需要以自己的真诚来对待人才，在真诚的基础上，建立相互信赖的感情。而要做到这一点，首先要求领导者的语言表达必须真诚恳切，而不是虚华浮夸。对下属讲话一定要一是一，二是二，推心置腹，情真意切，决不可言不由衷，装腔作势，封官许愿。现代领导者一定要以过去一些说假话、说大话、说空话、说套话的说教者为戒。其次是要求领导者在工作行为上诚实，并多同下级商量。凡能公开的一定要公开，商量研究工作时，要搞群言堂。
领导者对下属人才的引导必须充满丰富的情感。人们常说的“通情达理”，强调的是先“通情”，然后才能“达理”。因此，不能忽视感情的因素，要在晓之以理、以理服人的同时，动之以情，以情感人。只有这样，才能真正使人“心悦诚服”，激起下级的信赖和力量。
3.不徇私情，等距交往
领导者要讲究对下属人才的感情，但是，又不能讲私情、拉关系、结团伙。秉公办事，不仅是每个领导者应当具备的品质，而且是从事领导活动的必备条件。为了避免引起下级之间不必要的猜疑和误解，避免在工作中掺杂多余的“私情”，坚持“等距交往”，是精明的领导者自觉采取的一条“处人”良策。
等距交往，最根本的是要讲究原则，不做不符合原则的事情，不谋个人利益。同时，还需要注意以下几点：
①在上班时间内，只与下级发生工作接触，公事公办，不徇私情；
②对待下属人才，不分亲疏，一视同仁；
③处理下属之间的纠葛和矛盾时，不受个人恩怨好恶所影响，不带任何倾向性；
④结交公事以外的朋友，也不搞拉拉扯扯、吃吃喝喝那一套，对于所有的下级，都抱着令人信赖的“善意”。
唯有坚持等距接触，领导者才能赢得绝大多数下属人才的信赖和拥戴，并拥有从事创造性领导活动所必需的个人影响力。
二、扬长避短人尽其才
金无足赤，人无完人。领导者在选拔人才时不能求全责备，在使用人才时也应如此。领导者只有在用人中扬长避短，用其所长，才能使人才各尽所能、大展身手。
1.先看其长，容其所短
人各有“长”有“短”，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。实际上人的长处和短处、优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下，就是同一个问题的两个方面。例如，具有办事果断、泼辣的优点的人，同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎的优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强的优点的人，也具有好出风头的缺点。可见，人无绝对的优点和缺点。这就对领导者使用人才提出了一个重要的课题，即如何扬长避短，既利用他的长处，又避免他的短处。这是一个领导者的用人艺术问题，是一个十分微妙的问题。
（1）用人，首先要看其长处
任何人才，都有长有短，那么，怎样来看待他们，这是领导者在使用人才时首先需要解决的问题。
“用人，不妨先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是为了组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人，既然是为了干事情，那么，就要找能够干事的人，找具有干事情才能的人。唯有先看其长，才能发现谁有干哪件工作的才能和专长，才能不埋没身边的人才。
看人先看其长，对人才还是一种重要的激励。从心理学的角度讲，任何人都希望别人能看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有较强自尊心的人才则更是如此。倘若领导者能够只看他有什么优点，不计较他有什么缺点，这样，就会对人才产生“士为知己者死”的效应，产生巨大的激励和鼓舞作用。有时候，先看其长能够使人增添无穷的信心和力量；也有时候，先看其长，可以收到扬其长抑其短的奇效。
在一些特殊的情况下，如果领导者能首先看到对方的长处或优点，则激励效果更佳。其特殊情况如下：
①当下属人才的某些缺点遭到人们的过分非议，而他的某些优点却被人们所忽视的时候；
②当人才因为种种原因，突然陷入人际关系的“旋涡”之中，眼看就要遭到冷落的时候；
③当人才因为过去的过失和错误，尽管决心痛改前非，却始终无法偿还精神债务、无法卸下思想包袱，心境处于极度苦闷之中的时候；
④当人才被某位领导者认为他不能被重用而事实上问题却主要出在那位领导者身上的时候；
⑤当人才确有某些明显的缺点，以至于掩盖了他的另一些优点，致使他长期被人们搁置在一边的时候；
⑥其他各种复杂情况。
在上述情况下，如果某位领导者能够“慧眼识珍珠”，那么，被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更加强烈。
在现代领导工作中，用人先看其长是一种重要的用人艺术。美国着名管理学专家德鲁克说：在使用人才的问题上，“不在于如何减少用人的短处，而在于如何发挥人的长处”。他举例说：“美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他：‘格兰特嗜酒好杯，难胜此任。’林肯却说，‘他喜欢喝什么酒，我给他送去几桶’。林肯知道酗酒会误事，但他更知道当时只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。”可见，杰出的领导者的用人艺术，在于用人之长，而不是对人求全责备。
当然，先看其长，不等于只看其长。实际上，能知其长也就能知其短。最后的“落脚处”应该放在分配最合适的工作上。唯有这样，才能真正做到扬长避短。
（2）容其所短，适当抑制
先看其长的另一方面是容其所短。人皆有短，这是无可争论的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点。当然，这种容忍是有一定条件和一定限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处和实现上级制订的目标为前提；这种限度，就是以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦下属人才的弱点日趋严重，超越了上述条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。
现代有些管理学家甚至提倡“适当护短”的用才艺术，即对有贡献的人才在偶犯过失和错误而处于困难境地时，不要落井下石，不要从严处理，应以不出大格为前提，挺身而出，勇于为其“护短”。当下属人才摆脱困境之后，他必定加倍努力工作，以此来报答上级领导者对他的爱护。我国古代流传着许多“护短”的佳话。
战国时期，子思向卫慎公推荐具有领兵才干的荀变。卫慎公说，荀变征收民税时曾经吃过人家两个鸡蛋。子思坚持说，不能因为两个鸡蛋的小过而将人才弃之不用。最终，卫慎公起用了荀变。楚汉相争时期，刘邦就放手起用了有盗嫂、受贿之嫌的陈平和曾受过胯下之辱的韩信，这两人在辅助刘邦打败项羽的事业中起了重要的作用。
当然，“护短”并不等于“爱短”，在“护短”的同时，又要对人才的短处进行适当的抑制。只有这样，“护短”才能达到应有的目的。“护短”本身不是目的而是手段，“护短”的目的在于发挥其长处。为了达到这一目的，就必须对其短进行适当的抑制。“护短”与“抑短”是对立的统一、相辅相成的。高明的领导者总是这样，对人才在“用长”、“护短”的同时，还应采取适当的措施，抑制其短，从而使其长处真正地得到发挥。
再如，韩非子曾说过这样的一个故事：鲁国有个能人叫做阳虎，此人私心颇重，鲁王和齐王都不愿用他。而赵王却对他的才能十分赏识，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“人们都说阳虎私心重重，怎能任用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我在任用他的同时，又监视他，他岂能得遂所愿？”精于用人之道的赵王很了解，对阳虎这种有才气，又心有二志的人，略有疏忽就会惹出麻烦，但是使用得当，就能使他发挥出一般人所不及的力量。赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负与才干，终使赵国威震四方，称霸于诸国。
用其所长，还应抑其所短；护短的同时，还要抑短，这就是使用人才的辩证法。
2.适才适所，才尽其用
清代人顾嗣协有首《杂兴》诗，诗曰：
骏马能历险，犁田不如牛；
坚车能载重，渡河不如舟；
舍长以就短，智者难为谋；
生才贵适用，慎勿多苛求。
这首诗告诉人们：马、牛、车、舟各有其长短，使用时必须是各用所长、各适其所。用人也是如此，要适才适所。
所谓适才适所，就是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的工作岗位上去，实现人与事的最佳契合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥和贡献出来。适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人在学识、专业经历、品德志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥其积极作用，就必须遵循适才适所的艺术规律，也就是说，要尽可能把每一个人安排在最适合于他的岗位上。比如任用某人担任某项职务，首先要考虑他的专业种类和能力高低等条件，同时还要考虑其气质、志趣等多种因素，使该项职务要求与他的专长、气质、志趣能够基本适应。只有这样，才能避免用非所长、用非所学、用非所好、用非所愿等不合理的用人现象，做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用，大才大用、小才小用，实现人尽其才、才尽其用。
“适才适所”的用才艺术的具体内容，主要有以下几个方面：
（1）用才，必须发挥其专长
适才适所的用才艺术，其首要内容就是发挥专长，根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。
我国古人早就懂得这样的用人之道。战国时期齐国孟尝君的门客鲁仲连就曾说过：“让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，老虎不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。因此，如果对人去其所长，用其所短，那连尧舜这样的圣人也一无成就。”
我国古代还有一则“西邻五子”的寓言，说的是西邻有五个儿子，五子中除一个朴实、一个聪明之外，其余一个是瞎子、一个是跛子，一个是驼子。由于西邻注意用人艺术，叫朴实的种田、聪明的经商、盲人算卦、跛足搓麻、驼背纺线，用人所长，避人所短，使五人均无衣食之忧。
在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求适才适所的艺术，具有越来越重要的意义。人才资源总是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。无论是行政领导者，还是企业领导者，都应该学会适才适所这一用人艺术，使有限人才的智慧都放射出它的光芒。
适才适所的用才艺术，要求把人才安排到真正能发挥其才能的工作岗位上。在我国，在尊重知识、尊重人才的今天，很多单位的领导者将一些成就突出的科技人员提拔为行政领导者。这样做有其合理的一面，因为，这些科技人员都学有专长、懂业务。但是也不能绝对化，有的科技人员从事科研是行家里手，但行政管理却是外行生手，这样的科技人员就不能选拔到行政工作岗位上来。有一位工程师，搞了两项发明，曾获国家级一等奖，被上级领导者选中，担任研究院的院长。而这位工程师对行政管理工作不仅不擅长，而且毫无兴趣，在行政工作岗位上，他精神紧张，心里很苦恼。结果，工作局面不能打开，政绩也平平。可见，适才适所、发挥专长，必须是发挥其真正的专长，像在科研事业上有专长的人才，就不宜任用到行政工作岗位上来。
（2）用才，不可轻视其“偏长”
适才适所的用人艺术的第二个方面的内容，就是使用“偏长”，即把拥有偏长的人才使用到最合适于他的工作岗位上去。所谓偏长，就是指某人在某一个别方面所具有的某种特长。具有这种偏长的人，算不上杰出的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，发挥这样的人的偏长，也是高明的领导者所注重的用才之道。
我国古代就有所谓的“鸡鸣狗盗”式的人才，重用这样的人才，就是使用偏才。战国时代齐国的孟尝君招纳宾客、广集各方人才为食客，号称门下食客3000.其中有一位善于在晚上像狗一样潜到别人家中偷东西的人，还有一位会模仿鸡叫并能引起真的雄鸡叫鸣的人。孟尝君在关键时刻使用了这两位食客，使自己在危难之时渡过了险关。孟尝君当时为秦国宰相，后来遭人暗算，秦昭王把他软禁起来，并准备找个机会把他害死。孟尝君不得不派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以“狐白裘”作为报酬，而孟尝君原有那件价值千金的“狐白裘”早已送给秦昭王了。紧急关头，那位善于“狗盗”的食客自告奋勇，在晚上假装成狗，潜入秦国后宫，把狐白裘偷了回来。这样通过宠姬说情孟尝君获得了释放，渡过了第一道难关。孟尝君被释放之后，立即化装改名换姓，连夜逃跑。到了半夜时分，抵达边境的函谷关，等候鸡啼天明，关门打开时出关。然而这时秦昭王已后悔释放了孟尝君，派兵在后追赶，孟尝君焦急万分。又在这紧急关头，那位善于模仿鸡叫的食客学起鸡啼来，并引起全关的雄鸡跟着啼叫起来。守关的士兵一听鸡叫，以为天已破晓，便开关放行。于是孟尝君又渡过了第二道难关，免遭大难。这两位鸡鸣狗盗食客，算不了什么重要人才，但是，使用他们的偏长，却能发挥出别人所不能发挥的作用。现代领导者，如果充分地注意使用人才的偏长，也会起到一些意想不到的效果。
（3）用才，不可忽视其气质和兴趣
适才适所的用人艺术，第三个方面的内容是，在安排人才的工作岗位时，要注重人才的各种条件、气质与兴趣。即不仅要考虑人才的专长、偏长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征。
关于气质。心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。不同气质的人对工作岗位的适应性不同。比如，精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人才，适于安置在开创性的工作岗位或技术性强的工作岗位上；性情活跃、动作灵敏、善于交际的多血质人才，适于安置在行政科室或多变、多样化的工作岗位上；安静、稳重、忍耐自制、动作迟缓的粘液质人才，适于安置在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上；性情孤僻、优柔寡断、心细敏感的抑郁质人才，适于安置在需要细致、谨慎的工作岗位上。实际上，大多数人都是四种气质类型的混合体，这里所谈的只是有所侧重而已。
关于兴趣。常言道，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时，可变为动机。当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情；广泛而稳定的兴趣，能使人眼界开阔、想象力丰富、思路敏捷、创造性增强；兴趣往往又是人具有某种能力的标志。具有某方面能力的人，一般来说，都对某方面的事情感兴趣。领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能将此绝对化，还要考虑到他的兴趣。一个人的志趣不是一生不变的。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来都改行成为作家；李四光原来是学机械的，后来改行研究地质；钱学森原来是学机电工程的，后来改行研究空气动力和社会科学。志趣的转移，使人才渴望在新的领域中进行活动，领导者就应该根据他们的新志趣来改变其工作岗位。
总之，使用人才需要充分地根据其专长、气质、兴趣等多种要素，综合地考虑，尽可能地安排他们到最适合其发挥专长、偏长，最符合他们的气质、兴趣的工作岗位上去。这就是适才适所的领导艺术的要求。
3.鼓励冒尖，人尽其才
在使用人才方面，领导者要鼓励人才冒尖和脱颖而出，而不是压抑有能力的人才，更不是排斥打击有才华、能够做出一番成就的人才。
所谓冒尖，就是指一些人才由于他的才智，更由于他的勤奋工作，在工作中一下子做出重大的成就或突出的贡献。人才冒尖很不容易，其成就都是辛勤劳动的结晶。当然，冒尖的人才都有其“才智”作为基础，但是，仅靠其基础是不行的，更需要辛勤的劳动。鲁迅先生在别人赞扬他成就赫赫、是一位天才时说：“哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的。”对于靠辛勤劳动赢得突出成就的冒尖人才，领导者首先要做到理解他、关心他，应有宽阔的胸怀，为他们的成就高兴。有些领导者往往做不到这一点，人家一冒尖，他就感到不舒服，进而采取压制、排斥的手段。
有这样的领导者：没人才时想人才，请来人才怕人才，人才如果超过自己，就想办法压制人才。这种“武大郎开店”的做法，是领导者用才之大忌。
鼓励人才冒尖，能够开创工作新局面，因为鼓励人才冒尖，能够冲破惰性和陈腐势力的束缚，造成一个人人争当先进的良性竞争局面。
鼓励人才冒尖，是对人才的一种极为重要的激励手段。但凡人才，都有较强的事业心，都渴望做出一番业绩。领导者如果能够满足他们的这种需要，为其冒尖创造条件，那么，对他们就是一种重要的激励。有些人才，只要能够让他们干出一番事业，生活再苦，工作再累，也都心甘情愿。相反，如果不愿让他们在工作中做出成绩，他们的工作积极性就一落千丈。
鼓励冒尖是人尽其才、才尽其用的重要手段。所谓尽，就是充分地让他们发挥才干，有一份热，发一份光，有多大的能耐，干多大的事业。而鼓励冒尖，为其冒尖创造条件，就为他们尽才、尽用提供了宽广的大道。
鼓励冒尖的最好办法，除了口头表扬外，还要给冒尖者职务、工资等物质上和精神上的适度奖励。奖励冒尖人才，就等于为广大群众树立了榜样。高明的领导者，不仅深知鼓励冒尖的巨大激励作用，而且还善于掌握鼓励的时机、分寸、范围和“量级”。
三、管理有术，育才有方
领导者要使用好人才，必须学会对不同人才区别管理、加强培育的用人艺术。强调区别管理，就是要根据不同类型人才的性格特点、工作性质、工作环境等，制订不同的政策和工作纪律。加强培育就是用、养并重，采取多种形式的训练培养。这样做的目的，是使政策和纪律符合他们的性格和工作要求，以利于他们心情舒畅地去工作；同时使人才使用后继有人，人才辈出。
1.人才管理：区别对待
使用人才艺术的一个重要方面，是对人才的有效管理。管理人才不同于管理一般的工作人员，需要特别讲究方法与艺术。其中，对不同的人才进行区别管理，是人才管理艺术的重要内容。西方国家所实行的职位分类制，对我们做好人才的区别管理具有一定的借鉴意义。职位分类制把各种职位按照性质、特点、工作难易等因素划分为若干种类和等级，明确规定每个职位的任职资格、工作标准、工资待遇、责任权限，坚决按照职位的规定安排合适的人才，并给予相应的职权和待遇。实行职位分类制度，可以做到对不同人才的区别管理，适才适位，待遇合理，责权分明，减少纠纷；有利于提高各类人才的积极性，为考核、培训、奖惩提供方便，它是人事管理科学化的基础。我国现行人事管理的弊病之一就是管理方式单一化，对各种不同专业和工作性质的人才，都简单地统一用管理党政干部的办法进行管理，它既不符合不同工作的不同规律，也抹杀了不同人才的个性特征，妨碍了优秀人才积极性的发挥。
2.人才激励：奖惩分明
所谓人才激励，就是通过满足人才的物质、精神方面的需要等手段，对人才的工作积极性进行激发鼓励。每个人都有物质和精神方面的种种需要，人才也是如此。获得这些需要的愿望构成人才行为的内在动机，满足人才的这些需要和愿望，就能够有效地调动人才的工作积极性、主动性和创造性。对人才的激励，主要有以下几个方面：
①物质激励：工资和奖金等物质报酬；
②成就激励：工作、事业上取得成就；
③职务激励：晋职与职称晋升；
④情绪激励：人际关系和情感。
上述四种激励方式都仅在某一方面满足人才的某种需要，而人才的需要又是多方面的、相互交错和丰富、具体的，因此，必须把各种激励方式综合地运用，才能达到较好的激励效果。在综合运用这些激励方式时，领导者还必须考虑到不同人才的不同特点，必须采取灵活多变的策略，因时、因地、因人而异。
（1）不唯资历，破格晋升
在我国的现实生活中，论资排辈问题严重地打击了人才的工作积极性。提升职务讲究论资排辈，甚至连涨工资也讲论资排辈，这种状态必须改变。在职务、职称晋升上论资排辈，就非常不利于调动年轻人的积极性。打破论资排辈，提倡破格晋升，是人才激励和人才管理中的重要内容。
（2）无功即过，能上能下
在现实生活中，盛行着“无过不下位”的不成文的规定。许多领导者认为，一个干部只要不犯大错误，就是能力再低，工作实绩再差也不能降职。对政绩平平的干部，即使是调动，也只能是平级调动。这样的做法是非常有害的。如果某个干部在自己的岗位上长时间没有建树，打不开局面，那么就阻碍了该地区、该单位的发展，从这个意义上讲，“无功即过”。“无过不下位”的陈腐观念严重地影响了对干部和人才的激励，因为这种观念，实际上起着鼓励人们去“做一天和尚撞一天钟”，得过且过，不求上进。相反，对那些敢于创新和冒风险的干部和人才是一种打击；容忍“没有突出表现”的人混饭吃，势必使组织滋长惰性，丧失开拓和进取精神。因此，作为一个好的领导者，应该大力倡导“无功即过”、“开明让贤”的做法，果断地将一些“无功”者降下来，把有突出贡献的贤能者升上去，做到唯才是用，能上能下。这样就会极大地调动干部或人才的工作积极性，提高工作效率，开拓新的工作局面。
3.人才培育：面向未来
从人才使用的角度看，为了使将来能够有才可用，必须现在就注重培育人才。从激励人才、调动人才工作积极性的角度看，培育人才，使之进一步地发展为栋梁之才，是对人才的最好的激励。十年树木，百年树人，一位高明的领导者必须懂得培育人才的重要性和意义，把人才培育放在重要位置上。
对不同层次的人才的培育，应有不同的方法。
（1）人才训练
训练的对象是尚未成才的下属。训练的目的在于使他们掌握一定的技术技能，提高工作效率。人才训练又分为三个方面：一是技能训练；二是态度训练；三是知识训练。
（2）人才教育
教育的对象是中、下层管理人员。教育的目的在于培养管理人员具有转换工作的能力和潜力，提高他们的管理水平。各级管理人员的培养需要较长时间，因为越靠近高层，所需的领导水平和艺术就越高。
（3）人才发展
发展的对象是全体下属。发展的目的在于使本组织的全体员工都能够适应和促进该组织的发展、变化及成长的需要。组织要生存和发展，就必须培养未来发展所需要的有发展弹性的人才。
以上三个层次结合在一起，就构成了组织的人才开发体系。
人才的培育不仅要注重层次，还要注重方法，实践证明，下列几种方法是行之有效的。
（1）用、养并重
在一些组织中存在着这样的怪现象：越是使用得多的人才，就越没有时间进修和提高。每当办什么培训班、进修班，大多是平时使用不多的人去，这些人成了“学习常委”，这种做法必须改变。对各类人才必须用、养并重，在使用中提高。
（2）划分层次、区分对象地进行培训
对人才的培养必须开展多层次、分对象的培训方法，而不能采用“一锅煮”的做法。从管理层次的角度上可分为上、中、下三个层次；从专业上分，有技术、管理、政工三个层次；从文化上分，有高级、中级、初级三个层次。针对不同层次、不同的对象，提出不同的培训要求。
（3）采用多种培训形式，开辟多种培训渠道
人才培训形式应该适应在职干部的特点，分别采用长期脱产培训、短期脱产培训、在职业余培训等多种形式。培训渠道：第一是自己办学，自己培训；第二是选送骨干到外地大学、党校进修；第三是利用社会化教育渠道培训干部，如组织参加广播、电视学习；第四是鼓励自学，参加高等院校自学考试等。