——精简组织机构的艺术
尽管每个领导者都清楚，人浮于事、机构臃肿、工作效率低下对组织发展十分不利，然而这些弊病却依然广泛地存在于组织之中。因此，精兵简政成了现代组织机构正常运行中的重要要求，消肿减负成了领导组织艺术中的必要内容。
一、从帕金森定律谈起
1.一个有趣故事所引申出的帕金森定律
《帕金森定律》是一本以英国着名的政治家和历史学家帕金森自己名字命名的书，通过对流行于社会组织机构的弊端的生动描述，深刻地剖析了官僚机构人浮于事的现象及其产生的根源。
作者认为，各个部门和各个组织机构，用人总是越来越多，无非起源于两个浅显的道理：其一，凡是当官的人，碰到工作太忙需要加人时，往往是给自己增添下属，而不愿意去找一个和自己势均力敌的对手；其二，官多了，他们相互之间自然而然地会制造出许多工作，全都有活干。
帕金森以生动的例子，说明了消除机构臃肿、必须精兵简政的道理。
假设有一个当官的A君，当他觉得工作劳累时(不管是真的工作忙，还是其他原因均无关紧要)，他总是不愿意请一位和自己级别相当的B君来分担自己的工作。因为，有朝一日，上一级的W君退休时，B君就成了自己晋级道路上的对手。他也不愿意请一位C君来当自己的助手，因为这样时间一久，C君几乎就充当了B君的角色，且日后是A君的唯一接班人，身份就更像B君了。
在这种情况下，A君的最佳选择是把C君和D君同时选来当助手。他可以把工作分别交给C君和D君去掌管，自己高高在上，掌握全局。所以，要找助手非找两个或两个以上不可，这样，他们才能互相制约，牵制对方的提升。
有朝一日，当C君也抱怨自己的工作疲劳过度时，A君出于经验，会跟C君商量，给他也配上两名助手。鉴于D君与C君的地位相当，A君也只得建议给D君同样增配两名助手。在补充了E、F、G、H四君之后，原来一人的事务就变成了三级管理。A君的晋升便是十拿九稳了。
当七个人做A君原来一个人干的工作之后，第二个道理——人人全都有活干的道理就清楚了。因为七个人彼此之间会制造许多工作，使人人都忙得不可开交，连A君也比以往更加辛苦。
试以处理一份文件为例：当A君收到一份文件后，照例要批示给下属人员传阅。文件由C君传到E君后，E君认为这个文件是F君管辖的事，将文件转到F君处。F君阅后便起草了一纸复文送给C君审阅。C君将文件大加修改后请D君会签。D君本应把文件交给G君去办，不巧G君休假不在，于是文件转到H君手里。H君在文件上写了自己的意见，修改了草稿，经D君同意后送还到C君。C君采纳了意见，把修改稿送到了A君手里。A君本来可以不加审查，直接签发了事。但是，A君这时的脑袋里已经装上了许多矛盾的问题：他盘算着明年该接W君的班了，他必须从C君和D君中物色一位来接替自己；严格说来，G君够不上休假条件，可他又不得不批准他走；H君的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹了家庭纠纷，本来应该让H君休假才对。此外，A君还要考虑F君参加会议期间的补助问题，E君的工作调动问题。A君又听说D君爱上了一位打字员，可她是一位有夫之妇。G君和H君闹翻了，已经到了互不理睬的地步，天知道是为了什么原因……
如此多的矛盾使A君心烦意乱，可A君毕竟是一位有能力、办事认真的人，他决不敷衍塞责，开始仔细阅读文稿。他删去了C君和H君在文稿中加上的一些啰唆话，把稿子恢复到E君最初起草文稿的样子，然后又改了改文字，因为年轻人不注意语法，最后算是定稿了。
这份定稿，假定世界上根本没有F君、C君、H君，A君同样可以弄出来。有了这一系列的官之后，办同样的事所花的时间反而比过去多了，可谁也没闲着，人人都费了很大的劲。帕金森所描述的上述现象，被帕金森自己称为帕金森定律。这一定律，成为今天凡研究组织机构的人几乎都引用的理论。
2.现代组织机构的臃肿病
随着现代社会分工的发展，组织机构越来越大，越来越多。原先一个综合性的部门一步一步地分化出许多专业部门。组织规模的大型化常常会带来以下一些不可避免的现象。
（1）横向部门增多
小规模组织往往只需要三五个职能部门即可，如生产、销售、财务、总务等。组织规模的大型化，带来了职能部门的高度专业化，对各个职能部门的主管都有相当深的专业知识要求。以财务部门为例，它应包括财务业务、内部稽核、预算等专门部门。这些要求使各专业部门逐个地分开，形成了各个单独的部门。
（2）纵向层次加多
由于各级领导者所管辖的幅度总是受到一定的限制，组织规模大型化后，必然导致纵向管理层次的加多。
（3）委员会和工作小组林立
在纵横组织纷繁的状况下，工作的传递费时，手续繁杂，效率降低。为了补救这种状况，对于那些必须尽快办的工作，不得不设立专门的委员会或工作组来处理。所以，大型组织中，往往有层出不穷的委员会和工作组。
（4）智囊机构更受重视
由于事业规模的扩大，失误的风险也越来越大，许多工作都需要专业的知识，必须委任给专门的智囊机构和专家组去办理。专家们由于有专门的技术，能对事业提供新的改进意见，并做出有价值的判断，因此受到高级主管的重视。在大规模组织中，智囊机构的地位在不断地提高。
（5）上层集权加剧
由于智囊机构地位的提高，上层可能会统筹办理更多的事情。某些事情本来可以由附属机构自行办理的，上层领导者总觉得附属单位做得不够理想，也会委任智囊机构提出方案，由自己亲自决定处理。这种做法就不知不觉地加深了上层集权的趋势。
（6）交流情况不易，沟通信息不便
纵向层次增多之后，上情不易下达，下情不易上送，某项意见经过层层传递之后还会改变原意。
（7）决定迟缓往往议而不决
在组织机构错综复杂的情况下，由于对某项决定表示意见的人太多，要等大家的意见调和之后，才能最后做出决定，这样，对决定的时效影响很大。更有甚者，是议而不决。众多的人在一起发表意见，他们观点对立，根本无法统一认识，最后也无法形成决定。
（8）高层领导者工作繁忙，会议增多
当各个部门之间有意见分歧时，势必要高层领导者亲自出来协调，把各个部门的事务集中办理。高层领导者也不得不被迫去处理大量的日常事务。同时，会议增多，一项工作由于涉及的部门太多，必须用会议来统一思想和行动，迁延费时。
（9）手续繁多，官僚主义严重
在复杂的组织中，工作处理的程序必然复杂、手续繁多，公文旅行成为必然的现象。基层人员到上级机关办事困难重重，在繁多、复杂的机构面前，他们要一个一个地“拜佛”，一个一个地“烧香”，即使是这样，有时在一个部门受阻，事情还办不成。
（10）权责混淆，扯皮增多
机构增多后，部门之间的权责必然产生重叠，难以彻底划清其界限。特别是大量的委员会和工作组出现之后，与正常工作部门的权责更容易混淆不清。这样，部门之间的扯皮就大大增加，一方面，相互之间争权夺利；另一方面，互相推脱责任。基层人员要求解决的问题，他们是“踢皮球”，互相推托。
（11）本位主义加剧
在复杂的机构中，工作协调联系困难，会助长各个部门的各行其是，使部门之间产生本位主义倾向。
上述诸方面，可以将其概括地称为现代组织的“臃肿病”。在我国，组织机构的臃肿已成为一个突出的问题。
3.精兵简政是现代社会发展的客观要求
所谓精兵简政，概括地说，就是指削减一切可有可无的机构、简化机关中一切可有可无的事务、精干各种岗位上的一切人员，精兵简政是现代社会发展的客观要求。如果说，在工业经济时代，精兵简政只是一种非常措施，那么，在知识经济时代，精兵简政就是现代化管理的一项经常性的管理活动。
《帕金森定律》一书中还揭露了一幕讨论财务预算的丑剧。这幕丑剧正说明了精兵简政的必要性。预算会议讨论的第一个项目是关于建造原子反应堆的问题。11名委员中，包括会议主席在内，有4位根本不知道反应堆是什么东西，另有3名不知道反应堆有什么用处。在了解反应堆作用的其他4名委员中，仅有两位知道建造反应堆要花很多钱。
会议开始时，主管这方面工作的委员会负责人先汇报情况，他说准备把这项工程交给某公司去承包，全部费用为1000万英镑。会议主席认为价钱虽然高一点，但这笔钱是省不下来的。介绍完后，在座的各位经过一阵叽叽喳喳之后，表示了赞同。
当时唯一有发言权的是B先生。他心里嘀咕，怀疑1000万英镑的造价有漏洞，此外，他弄不懂为什么要把工程交给一家已经被人起诉的公司去承包。遗憾的是，他在会上简直不知从何说起。谈具体方案吧，其他委员一窍不通；从反应堆是什么东西讲起吧，在座的诸位是绝对不可能承认自己是无知的。考虑了一会，B先生认为还是保持沉默为上策。一笔巨额开支就如此通过了。
会议的下一个项目是讨论在办公室旁建造一个造价350英镑的自行车棚。会场上马上呈现出活跃气氛，围绕着350英镑的投资展开了热烈讨论，结果认为可以节约50英镑。
从两项相差3000倍的投资对比中人们可以看到一批无知又无能的官僚主义者是在怎样行使他们的职权。总之，要有效地进行工作，实现现代化，就必须不断地进行精兵简政。
在我国，长期以来所形成的小生产习惯的管理方式已严重地阻塞了我们前进的道路，必须破釜沉舟，坚决实行精兵简政。
二、现代组织精兵简政的艺术
精兵简政的根本目的是为了提高组织的系统效率。在现代化大生产条件下，精兵简政讲求的是实效，而不是形式。
1.用系统论的观点指导精兵简政
围绕着提高组织的系统效率这个中心，精兵简政的主要内容可以概括为以下两个方面：
第一，精简掉一切无用的或可有可无的机构。但同时也需要为健全组织系统而增设一切必不可少的机构，从而建立一个高效能的、科学的组织结构。
第二，精简掉一切多余的或不能胜任现职的工作人员。改变机关人浮于事的状况，并选用适合组织效能的高质量人员，即建立一支精干的队伍。
下面就围绕着上述两方面的内容，具体地谈谈精兵简政的工作艺术。
现代的高效能的组织机构，应当是一个充满活力的管理系统，这个系统一般由以下几个方面所构成：
①决策中心——它是大生产管理系统的领导决策机构；
②执行系统——它的任务是执行决策中心的各项指令；
③监督系统——它根据决策中心的指令对执行系统进行监督，以保证执行指令确切无误；
④反馈系统——它将指令执行的实际结果反馈到决策中心，以便决策中心修正和完善指令。
这样，一个中心、三个系统就构成了一个管理机体。它不仅可以有较高的工作效率，而且能够运行自如地适应各种多变的客观实际。这正是精兵简政的目的和要求。
过去，我们一谈到精兵简政，就是减少或合并管理机构，裁减管理人员，这实际上是一种错误的领导方法。精兵简政必须用系统论的观点来指导进行，具体地说，就是要按照上述的建立一个中心、三个系统的要求来进行。如果违背了系统论的要求，精兵简政只能是把机构搞乱，使人心涣散，甚至出现机构越减越多，人员越裁越多的状况。因此，精兵简政必须围绕着建立高效的一个中心、三个系统的要求来进行。
（1）从精简决策中心做起
可在最高领导层建立一个人数适宜的委员会来决定重大的方针、政策，但主持日常工作时决策机构必须是精干的，决策的人不能过多。在日常工作中，只能有一个主要决策者，他对管理系统全面负责，另外再配备两三位协调的副手协助工作。我国过去的精兵简政，不是从精简决策中心开始，而只是精简一般的具体管理人员，这种违反系统论观点的做法是过去精兵简政收效不大的主要原因之一。
（2）以决策中心为基础进行精兵简政
在精简决策中心的基础上，精简、调整和健全执行、监督和反馈三个系统，同时在这三个系统中选用精干的工作人员。这三个系统的机构必须简练，人员必须肯干、精干、忠于职守。
需要特别强调的是，在最高层次的机构中，无论是最高层的决策中心，还是最高层次的执行、监督和反馈三个系统，其工作人员必须少而精干。在这方面，国外的高层领导班子的“百人律”结构，可以给我们以启迪。
国外一些管理学家经过调查研究后指出：出色的公司都有关键性的共同之处，即公司一级班子精悍。在这些出色的公司中，大都在公司一级安排少量的人员，而且这些人员并不都是只坐在办公室里下命令、听汇报，而是下到基层去，到现场去解决实际问题。这样一来，行政人员少了，经营人员多了。于是，管理学家们便归纳出了一条高层领导班子的“百人律”：除少数特例外，公司总部人员很少超过一百名。
2.精简中层管理机构和管理人员
不仅要精简高层机构和人员，同时还要精简中层管理机构和人员。国外许多管理专家的研究表明，精简中层管理机构和人员有如下一些方法：
（1）缩减人员
当由于人员退休或有一个职位空缺时，不要立即填补这个空缺，也不要“进行研究”，而是让这个空缺的职位空上半年或一年，看看情况怎样。除非有绝大多数人要求要填补这个空缺，否则就把这个职位取消掉。据实验得知，约有一半的空缺在六个月以后消失了。
（2）用工作扩大化来代替提升
用工作扩大化来代替提升，是指对于那些个人素质好、能力强、有充沛精力的职员，使其工作职位的范围更大些、更具有挑战性、要求更高、更有主动权，或运用工作之间的横向调动来代替以往的常规性做法——提拔。这样可使中层的管理人员即便没有削减，也至少不会膨胀。
（3）减少中间组织层次
减少中间组织层次也是保持简单组织结构的一个重要条件。
如果中层管理机构和人员膨胀形成了组织的菱形结构，那么必将导致中层人员人浮于事，机构臃肿。因为实践证明，菱形结构的组织机构是一种效率低或无效率的不稳定结构。
人才是现代组织最宝贵、最稀缺的财富。人是领导活动中的第一要素，领导艺术突出体现在对人的管理上。人才的发现考验着领导者的眼光；人才的使用检测着领导者的智慧；人才的管理与开发证明着领导者的用人艺术。一个不会识人用人、不善管人的领导者是没有能力、没有资格管理现代组织的。