动物也罢，人也罢，有所行动就是表示要满足某种需求。因此，要想带动别人，必须先找出对方内心的需求，并且满足那个需求。说服学专家D·卡内基曾经说过：“我爱吃草莓，鱼爱吃蚯蚓，所以垂钓的时候，我不用草莓做鱼饵，而用蚯蚓做鱼饵。”他还说过：“带动别人惟一的方法是，探出对方喜欢什么，然后教他如何去得到它。”
在民营企业服务的人，所期望的不外乎：希望工资待遇高一些；希望升迁快一点；希望个人的成就随企业一同成长。精明的企业家绝不存愚弄部下的侥幸想法，一味空口许诺鼓励而实惠不至是注定要失败的，而那种仿效鸵鸟把头插进沙堆，对职工要求充耳不闻，甚至置之不理，只会引起职工的不满情绪日益上升，这样的气氛一旦形成，任你长着三头六臂，也难以再带动职工，搞好企业的生产。
“有钱能使鬼推磨。”台塑大王王永庆深知金钱的魔力。他对部属的要求几近苛刻，但对部属的奖金也高得惊人。这一推（压力管理）一拉（奖励管理），收放与拿捏之间，他做得恰到好处。所以，尽管有不少人苦中作乐，甚至得了胃病，还是养成了工作的积极态度，大多数员工绩效卓著，他们也都以身为台塑人为荣。
有一则工人铺草坪的真实故事。很多年前的一个礼拜天，王永庆到明志工专，看见三个人在铺草坪，工作散漫。王永庆就问他们，学校里一天给多少工资？他们答说60元，王永庆说够不够生活？他们说不够，只是田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。王永庆说，假如加你们1倍工资，即120元，你们能做更多的数量吗？他们说，如果真的给120元，他们负责做3倍。就这么说定了，他们结果做了三倍半。假定每人一天做1坪，原来付给60元，后来做35坪，即做了210元的价值，付给工人120元，校方多得15坪，即多赚90元。工资增加1倍，效率增加25倍，这就是金钱运用的魔力。
还有一则故事。十多年前，美国的福特公司考虑在捷克设厂，但发觉工人的热情很低，磨洋工的情况很普遍。于是探问工人怎样才能提高他们对工作的兴趣。工人说：“既然厂方只是象征性地付给我们微薄的工资，那我们也就只能装模作样地为厂里工作。”外资企业的工酬常会高出一般市场水平，其实是很高明的做法。这样可吸引优秀人才为其尽心服务，这种高报酬也就比员工所期望的高一点，或比他周围的同学朋友高一点而已，但企业这多出一点的投资一般都会得到成倍的利润回报。
5.严肃制度，绝不姑息
日本的名南制作所，由于让全体职工学习物理学，使他们具备了相同的价值观和逻辑思维的能力，因而成果赫赫，在企业界享有较高的声誉。曾有某公司的一位经理慕名上门，向名南制作所的社长长谷川求教：“我们公司也为职工办起了夜校，我也经常教育年轻人，趁大好时光要好好读书。可是，他们却不好好学习，三天两头旷课，纠聚在一起打麻将、玩电子游戏，实在是伤透脑筋。听说，贵公司的青年都能规规矩矩上夜校，学习成绩和表现都很好，为什么我们公司的青年人就做不到这一点呢？”长谷川听了客人的问题，没有立即回答，而是反问道：“你们公司让职工上夜校读书，有没有补助？”客人答：“有啊！他们都叫苦说，夜校离公司太远，劳累了一天实在无精打采，因此，公司最近还给他们买了摩托车，可是他们又得寸进尺，说读书要给加班费。”长谷川严肃地说：“我们对上夜校读书的职工，没有过任何补助。”对长谷川的回答，那位经理似懂非懂，纳闷地回去了。
在名南制作所，也曾有过上夜校的职工，受了外界的干扰，气咻咻地向长谷社长发出抗议：“为什么公司不替我们交学费？其他公司，非但是学费，连书费、文具都由公司负担呢！”遇到这种情况，长谷川毫不客气地顶回去：“你们学习究竟为了谁？如果是为公司，我义不容辞地援助你们，为自己前途学习，公司没有负担的义务。”当这些青年人自强不息，刻苦攻读，完成了学业，长谷川就向他们表示祝贺：“我要以社长的身分，向你们送一份儿厚礼。”这些拿到文凭的职工一听有贵重礼物，面露喜色，长谷川认真地说：“你们不靠任何人的援助，独立完成了学业，成为对社会贡献更大、作用更广的人，这是人生道路上一件了不起的大事。我要送给你们的厚礼就是这个。”大家一听，恍然大悟，原来社长要他们明白，读书的真正意义就是这个。
6.要让职工充满信心
美国麦考密克公司曾以创设青年董事会而驰名企业界，现在，它已发展成国际性的调味品制造公司。但是，翻翻老账，它也有过几乎倒闭的经济危机。该公司的创始人W·麦考密克，是个性格豪放，江湖气十足的经营者，逐渐落伍于时代，公司搞得十分不景气，以至陷入裁员减薪的困境。正在这时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继任。
新经理一上任就召集全体职工，宣布截然相反的措施：“自本月起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过眼前的困难时期。”这是一项大胆的决策，似乎带有孤注一掷的性质，他把公司的命运押在全体职工能否向危机挑战上。原先要减薪一成，如今，反而提薪一成，劳动时间还要缩短，职工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵。面面相觑的职工，转而对C·麦考密克的新政表示由衷感谢，因此而士气大振，全公司上下一致，一年内就扭亏为盈了。
一个企业陷入困境的时候，领导者的态度是个关键，如果悲观失望，采取消极性的措施，只会使职工的工作意愿一落千丈，造成业绩更低下的恶性循环。在这种紧要关头，精明的领导应着眼于未来，要使职工对企业已淡薄的梦想转化成奋发图强的斗志。不要让职工对企业有颓败萎缩感，在企业最困难的时候，要有切实见效的措施鼓舞士气，激发大家的斗志，共同打翻身仗。
7.给职工发挥长处的平台
人有各种各样的类型，也各自有自己的长处和短处。要培养人才，就必须尽力发掘对方的长处，松下幸之助在这一点上堪称楷模。他积几十年用人经验，总结出一个原则：当领导的要尽可能注意职工的长处，同时也尽可能不去注意职工的短处。
松下是这样解释他的用人哲学的：“如果，我两只眼睛只盯着职工的缺点，不但没法放手用人，还得时时担心他会不会失败，这样，企业的经营就会趋于低潮，更谈不上事业的发展了。“好在我一向只看重职工的优点和才能，用人的时候就从好处着眼：让某人担任这个职务一定会发挥效用，让某人当主任定能胜任，让某人做经理必能成功。
“在这种用人哲学指导下，我就能放心地交付工作，布置任务。也正是如此，职工的实际工作能力得到了提高。
“实践证明原则是正确的。因为，综观全局，本公司的职工并不比其他企业的更突出，但是，大家却把工作做得很好，在同行业中，松下电器始终独占鳌头，这就无可置疑地说明，本公司的用人方法是成功的。
“总之，作为一个领导应该尽量注重职工的优点，活用职工的优点，当然，发现缺点和不足之处也要及时指出，加以纠正。我更偏重长处，花了九分力量；看缺点仅花一分力量而已，所以偶尔也会失手，遭到失败。不过，如果把这种失败当作培育人才的学费，那还是合算的。”
松下电器株式会社之所以人才济济，事业兴旺，原因就在于经营者这种独特的培养方式上付一点学费，冒一点风险是应该的，寄希望于职工的长处，以求得最大的效果——这是用人的宝贵经验。